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L’héritage de l’ère industrielle

Revenons un peu sur notre histoire récente. Notre société moderne a subi quatre révolutions industrielles. La première était centrée sur la mécanisation.La puissance hydraulique et la puissance de la vapeur ont lancé la généralisation des industries manufacturières. La seconde révolution, à l’origine de la consommation de masse, apporte la production en très gros volumes. L’arrivée de l’informatique a poussé vers une troisième révolution en apportant des techniques d’automatisation encore plus poussées et plus efficaces. Nous sommes aujourd’hui dans la quatrième révolution industrielle (systèmes cyberphysiques, dont les « systèmes embarqués ») où le machine Learning va apporter une transformation qui importera les générations futures. Mais, cette dernière révolution supporte le poids des ans et nous trainons comme un boulet beaucoup de pratiques et de modes opératoires qui sont maintenant dépassés. Je vous propose donc d’examiner trois archaïsmes issus de la première révolution et qui freinent encore l’évolution de nos entreprises.

Le manager

Nous sommes aujourd’hui dans des modèles hyperagiles. Les entreprises et les organisations doivent pouvoir se transformer rapidement pour réduire au maximum le « time-to-market », les grandes organisations sont les plus impactées par ce besoin d’évolution et de remise en question permanente et cette évolution est particulièrement douloureuse à cause…du manager.

Le manager, résultat de la première révolution industrielle

Avant la première révolution industrielle, les organisations étaient essentiellement agricoles ou administratives. Les plus grandes exploitations utilisaient des employés saisonniers peu qualifiés pour réaliser les travaux des champs. Au plus haut de la saison, ces organisations dépassaient rarement 150 personnes et pouvaient être gérées par le dirigeant de la ferme. L’arrivée de la vapeur a provoqué deux effets importants :

  • En tout premier lieu, il n’était plus nécessaire d’avoir autant de main d’oeuvre dans les campagnes. Les personnes qui participaient aux vendanges, aux moissons ou aux travaux de la ferme pouvaient être remplacées par des machines.
  • Cette main-d'œuvre devenue inutile à trouver refuge dans les villes, travaillant dans les manufactures, justement construites pour héberger de la production industrielle rendue possible par ces mêmes machines à vapeur.

Mais gérer toutes ces ressources est rapidement devenu problématique. Autant il était possible de s’occuper d’exploitations agricoles d’une centaine de personnes, autant les modèles de l’époque ne permettaient pas de gérer une manufacture comprenant plusieurs centaines d’employés. C’est donc tout naturellement que le travail de gestion a été confié à des intermédiaires ayant pour mission d’éviter les perturbations sur les activités quotidiennes. Ces personnes devaient gérer l’activité de leurs équipes. On les a naturellement nommées des gestionnaires, ou « managers » en anglais.

L’objectif du manager est de pouvoir s’assurer que tout le fonctionnement de ses équipes n’est pas perturbé par des phénomènes extérieurs. Il doit assurer le bon fonctionnement des activités quotidiennes. Mais, avec le temps, son rôle a évolué. Celui qui doit s’assurer que rien ne perturbe ses équipes doit aussi maintenant s’assurer que son organisation se transforme et répond bien aux exigences du marché, de la qualité, de la direction, de la finance, de la loi, des normes et des syndicats. Le manager se retrouve donc dans une situation intenable où on lui demande de constamment changer le modèle de ses équipes tout en évitant toute perturbation au sein de sa production.

L’employé indestructible

La première révolution industrielle a permis l’émergence des machines dans nos vies. Alors que naguère la machine la plus évoluée était relativement simple, l’arrivée de la vapeur a créé des manufactures importantes où les ma

chines étaient toutes puissantes. La machine commençait à changer le monde. Les personnes travaillant dans ses organisations se sont mises à suivre le modèle instillé par la machine. Les employés ne devant plus être de simples êtres humains, mais des éléments participants au fonctionnement de la chaine de production et ainsi être les pièces d’une grande machine. C'est pourquoi on a indirectement et de manière informelle, demandé aux employés de se comporter comme tel. Ainsi, le salarié n'a pas le droit d'être malade, car la machine n'est jamais malade. Le salarié n'a pas le droit d'être en retard, car la machine n'est jamais en retard. La machine n'a pas de problème de performance donc le salarié ne doit pas en avoir non plus. La machine ne revendique pas de congés, de primes ou d’augmentations de salaire. La machine commence à l’heure et termine à l’heure. La machine exécute son travail sans jamais se plaindre et sans jamais faillir. Cette approche se retrouve jusque dans la transformation de l’entreprise, lors des fusions ou des externalisations, on a décidé que l'employé devait se comporter comme la pièce d'une machine. C'est pour cette raison que la plupart du temps dans les changements organisationnels l'accompagnement est réalisé sur les processus, sur les outils, sur la structure de l'organisation, mais jamais sur la manière dont les employés supportent ce changement ou comment ils vont être impacts émotionnellement. La quatrième révolution industrielle nous éloigne de plus en plus de ce type de vision, c'est ainsi que petit à petit le bien-être des employés et leur humanité sont remis au centre des préoccupations des entreprises.

La gestion de projet en « V »

Le dernier grand héritage industriel qui influence la vie de nos entreprises est toujours issu de la manufacture. Lorsque vous créez une usine, vous mettez en place un projet. Vous savez à quoi doit servir votre usine, vous connaissez ses composantes et son organisation, bref vous avez un cahier des charges qui est cohérent par rapport à votre objectif. Vous allez créer un planning et dérouler le projet en fonction de votre objectif et des aléas liés à toute gestion de projet. Au bout de 2 ans, votre usine est en place et commence à produire ce pour quoi elle a été conçue.

Hélas, dans l’informatique et dans de nombreux domaines cela ne se passe pas ainsi. La raison en est toute simple : le client ne sait pas ce qu’il souhaite obtenir. Il n’est donc pas possible de réaliser un cahier des charges efficace. Le modèle en « V » a vécu et n’est plus adapté aux besoins de transformation permanents. Heureusement les méthodes agiles viennent au secours de la gestion de projet et vont permettre de réaliser des projets face à des clients dont les objectifs changent en cours de projet. Là encore, l’héritage de la révolution ind

ustrielle a provoqué beaucoup de souffrances dans les organisations.

Un avenir radieux ancré dans le passé

Tout n’est pas noir pour autant, et ironie de l’histoire, la solution nous vient des industries et de la manufacture. Toyota et Motorola ont redéfini un certain nombre de règles de fonctionnement permettant de dépasser ces difficultés. Ainsi la maison TPS (Toyota) met en avant la présence de l’employé tandis que Motorola met l’emphase sur la formation. Les méthodes agiles nous viennent elles aussi de ces deux grandes entreprises. Bref, nous n’assistons pas réellement à une révolution, mais à un alignement des entreprises sur des valeurs et des principes qui nous viennent des années 50.