L’intégration désintégrante

Une des problématiques des DSI souhaitant s’orienter vers ITIL® est de réussir cette transformation. L’approche la plus communément utilisée est de passer par la mise en œuvre d’un progiciel de gestion des services. Cette méthode n’est pas la meilleure approche, mais c’est généralement celle choisie par les DSI, car elle semble plus simple. Elle se base sur le principe selon lequel l’outil étant aligné sur ITIL® les personnes vont devoir travailler selon les préconisations du référentiel. Cette approche pourrait effectivement fonctionner si ce n’était pas les opérationnels qui décrivent leurs activités et demandent à ce que le nouveau progiciel fonctionne comme ils ont l’habitude de travailler. Le résultat est la mise en œuvre de diverses customisations et adaptations du progiciel.

Sans doute, vous ne voyez pas où se situe le problème à ce niveau de notre histoire. En fait, chaque développement spécifique (customisation) va devoir être revu et souvent réécrit lors de chaque montée en version. Au bout d’un an de customisation, le progiciel est devenu très complexe et le projet de monter en version prend facilement plusieurs mois. Du coup, les responsables se disent :

« - ces montées en version prennent trop d’énergie et de temps, nous n’allons en faire qu’une sur deux ! »

Là aussi l’approche pourrait être bonne… Si les équipes ne continuaient pas à créer de nouvelles customisations sur l’outil. Résultat ? Au bout de 3 ans, l’outil est devenu une sorte d’usine infernale que plus personne ne maîtrise. La solution est alors toute trouvée : on arrête toute montée en version.

Au bout de 5 ans, le progiciel à des soucis de performances et de stabilité, n’est plus supporté par l’éditeur (car la version est trop ancienne), et ne peut plus monter en version, car plus personne ne maîtrise les customisations qui ont été mises en œuvre. À ce stade, la DSI va alors blâmer l’outil :

« - Ce progiciel est vraiment nul ! Nous allons passer à la concurrence ! »

L’intégrateur vient alors pour mettre en œuvre le nouveau progiciel et les équipes opérationnelles, lors des ateliers, vont déclarer :

« - Ce n’est pas comme cela que l’on travaille ! Il nous faut du développement spécifique ! »

Et nous sommes repartis pour un cycle de 5 ans… Ce ne serait pas trop grave si cela ne générait pas des coûts de plus en plus importants et de l’insatisfaction croissante à la fois vis-à-vis des éditeurs, des progiciels et du référentiel.

Mais alors que faire ?

Déjà, comprendre qu’un progiciel n’est pas un moyen de contraindre les équipes à travailler d’une nouvelle manière. Quand une DSI déclare vouloir mettre en œuvre les pratiques ITIL® au travers d’un progiciel c’est exactement comme si le PDG déclarait :

« - Je vais mettre en œuvre SAP ainsi, je n’aurais pas besoin de comptables ni de financiers dans l’entreprise ».

Contrairement à la suite Office, un progiciel de gestion des services est un produit structurant. Il est conçu pour fonctionner selon un référentiel précis et vous devez vous adapter à ce référentiel si vous souhaitez intégrer le progiciel. C’est ce que j’ai appelé l’effet « Ripple » : le progiciel étant structurant par nature, vous devez aligner de nombreuses composantes de la DSI (parfois de l’entreprise) pour assurer un fonctionnement optimal et un alignement bénéfique pour le métier. La mise en œuvre d’un progiciel de gestion de service, c’est un peu comme lorsque vous jetez une pierre dans une mare. La pierre, en tombant dans l’eau, va créer des vagues qui vont impacter l’ensemble de la mare. Ces ondulations de l’eau (Ripples) vont avoir un impact sur tout l’environnement. Le centre de l’IT devient cet outil, sans tenir compte des réalités du métier. La complexité de l’outil grandissant, l’informatique s’englue dans les processus, pour finir par déclarer que l’outil choisi est inutilisable, car trop complexe et qu’ITIL® n’est pas viable.

Pour réussir l’intégration d’un tel progiciel, il faut revenir aux approches industrielles. Comme un progiciel est structurant, sa mise en œuvre va provoquer des perturbations, de la résistance, des conflits et de la transformation. Les personnes avaient l’habitude de travailler d’une manière, maintenant c’est fini ! L’alignement sur les pratiques ITIL® implique un changement des habitudes. On replace le client au centre de tout, on s’aligne sur ITIL® et le progiciel n’a plus besoin d’être customisé, il ne nécessite que du paramétrage. Un tel alignement va vous permettre (si vous le souhaitez) de changer de progiciel tous les 3 ans.

L’alignement de l’IT sur les meilleures pratiques

Cet alignement ne se fera pas tout seul. C’est un projet de transformation. Comme tous les projets de transformation, il se réalise très souvent dans la douleur et fait face systématiquement à de la résistance aux changements. Vous devez sélectionner scrupuleusement votre chef de projet, il doit remplir les critères suivants :

• Avoir au moins une certification en gestion de projets
• Avoir déjà géré des projets de transformation
• Savoir gérer la résistance au changement
• Ne pas être particulièrement technique. En effet, nous ne cherchons pas ici  un expert technique, mais quelqu’un capable de gérer tous les aspects de la transformation.

Votre projet d’intégration d’outil devra ensuite agir sur les domaines suivants :

• Les processus. Il est nécessaire de les aligner sur les pratiques ITIL®.
• La communication. Pour faciliter la transition.
• L’organisation. Pour être en phase avec les exigences du référentiel.
• Les mesures. Pour s’aligner sur les besoins des clients.
• Les contrats et accords. Pour s’aligner sur la performance.
• Les documentations. Pour capitaliser.
• La qualité.

Un tel projet n’est pas à prendre à la légère, c’est pourquoi il ne faut pas se précipiter. Commencez par une analyse d’écarts entre le modèle souhaité (celui intégré par défaut dans le progiciel) et le mode de fonctionnement actuel. Autant certaines pratiques peuvent facilement être adaptées, autant d’autres nécessiteront des changements importants (par exemple, le gestionnaire des changements devra avoir un réel poids dans l’organisation).

La mise en œuvre dans le détail d’une telle transformation est complexe et couteuse, ce doit donc être un projet majeur de la DSI, qui doit se donner les moyens de réussir. La description du projet en lui même est aussi une grande aventure, mais cela est une autre histoire…

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