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Avez-vous des chefs de projets dans vos équipes ? Peut-être êtes-vous vous-même un chef de projet ? Mais connaissez-vous la terrible problématique du chef de projet ? Sans doute pas, sauf si vous avez essuyé un échec cuisant lors de la mise en œuvre d'un projet de transformation. Laissez-moi vous raconter une histoire...

Bertrand travaille dans une grande entreprise. Il est technicien informatique et réalise sans soucis les activités quotidiennes de son activité. Avec le temps, il a gagné en compétence et apparait maintenant comme un expert dans son domaine. Son manager détectant que Bertrand est particulièrement performant dans ses activités, il décide de lui confier un nouveau type de mission : la gestion d’un projet. Le mot est très pompeux pour décrire ce que l’on demande à Bertrand, en réalité, il s’agit surtout d’une mise en situation pour savoir comment il va s’en sortir. Et, comme prévu, le résultat est très positif. Bertrand, sans aucun souci, arrive à exécuter la mission et à la mener à son terme. Son manager va donc lui confier des projets de plus grande envergure, mais toujours sans son domaine de compétence technique. Et cela fonctionne incroyablement bien. Bertrand étant vu comme étant un expert, sa parole n’est donc jamais mise en défaut et son autorité est bien établie.

Pourquoi Bertrand arrive-t-il à gérer ce type de projet ? Le fait qu’il soit brillant est évidemment une des raisons, mais ce n’est pas la seule. En fait, l’environnement dans lequel se déroulent ses projets est « amical ». Son autorité est bien assise, sa parole est écoutée et personne ne tente de lui mettre des bâtons dans les roues. De plus, comme il connaît techniquement le contexte, il évite beaucoup de pièges et cela lui permet d’avancer extrêmement vite.

Face à tant de bons résultats, le manager de Bertrand se décide à étendre son périmètre. Il va donc lui confier une série de projets, mais qui ne concernent pas son domaine technique. Et là, tout commence à déraper. Malgré tous ses efforts, Bertrand n’arrive pas à tenir ses délais. Les résultats des projets se font de plus en plus aléatoires. Il n’arrive pas à motiver les équipes, qui ne suivent pas ses directives. Plus le temps passe et plus Bertrand est mis en difficulté. Cette situation va perdurer jusqu’à son arrêt maladie pour dépression nerveuse.

Que s’est-il passé ? Comment Bertrand at-il pu aussi rapidement devenir un mauvais chef de projet alors que c’était un domaine où il excellait précédemment ? En réalité, le problème vient du fait que Bertrand n’a rien d’un chef de projet. C’est un expert technique dans un domaine bien précis, et lorsqu’on lui confit de la véritable gestion de projet, c’est-à-dire dans un environnement « hostile », il n’arrive pas à le gérer correctement, car il ne connaît pas les techniques et méthodes de gestion de projet. 

Il existe un élément de gestion de projet dont on parle très peu, c’est l’environnement du projet. Ceci regroupe le cadre global du projet ainsi que l’attitude des différentes personnes y participant activement. Dans ma carrière, j’ai pu découvrir quatre types d’environnement :

Amical :

  • les personnes respectent le chef de projet et exécutent ses ordres
  • La hiérarchie est présente et répond aux sollicitations
  • il n’est pas nécessaire de formaliser quoi que ce soit
  • l’objectif de tout le monde est la réussite du projet
  • Les personnes n’hésitent pas à travailler plus arriver au résultat
  • Les délais sont respectés

Neutre :

  • L’autorité du chef de projet est reconnue, mais les personnes ont du mal à exécuter ses ordres
  • La hiérarchie est présente et répond aux sollicitations
  • La formalisation permet de suivre l’évolution du projet et de limiter les incompréhensions
  • Les validations ne sont pas obtenues facilement
  • Les personnes ne sont pas convaincues des gains du projet et ont du mal à s’impliquer
  • Les personnes fournissent l’effort nécessaire pour avancer
  • Le projet à de fortes chances de respecter les délais

Difficile :

  • L’autorité du chef de projet n’est pas reconnue, personne n’exécute volontairement ce qu’il demande
  • La hiérarchie est présente et répond aux sollicitations
  • Tout élément non formalisé et non validé est obligatoirement classé comme irrecevable
  • Les validations ne sont pas obtenues facilement et le chef de projet est vu comme un harceleur
  • Les personnes ne sont pas convaincues des gains du projet et ont du mal à s’impliquer
  • Personne n’exécute les activités sans avoir un ordre direct de son supérieur
  • Sous la menace, les personnes fournissent l’effort nécessaire pour avancer
  • Le projet va certainement avoir une forte dérive

Hostile :

  • L’autorité du chef de projet n’est pas reconnue, personne n’exécute ce qu’il demande
  • Les sollicitations de la hiérarchie ne donnent rien et le chef de projet ne reçoit pas d’aide
  • Tout élément non formalisé et non validé est obligatoirement classé comme irrecevable
  • Les validations ne sont pas obtenues facilement et le chef de projet est vu comme un harceleur
  • Une partie de l’équipe a pour objectif de voir échouer le projet
  • Personne n’exécute les activités sans avoir un ordre direct de son supérieur, voir sans menaces
  • Le projet prendra obligatoirement un fort retard, pouvant aller jusqu’à son annulation.

 

Un véritable chef de projet sait gérer des projets dans n’importe lequel de ces environnements, et c’est la différence avec Bertrand, qui ne va pouvoir gérer ses projets que dans des contextes amicaux.

Mais alors que faire ?

Formez vos chefs de projet à la gestion de projet à la gestion de la résistance aux changements. Il existe de nombreuses méthodologies (Prince2 & PMP par exemple), vous pouvez aussi trouver de très bonnes pistes dans le livre ITIL sur la transition des services. Et sinon, si vous avez besoin d’un conseil extérieur, vous pouvez aussi demander à un consultant de venir vous donner son avis et suivre ses conseils pour remettre le projet dans les rails.