Fotolia_58982954_M

Le monde change. C’est un axiome que l’on ne peut négliger. Ces changements sont soit bons soit mauvais, mais ils ont toujours un impact. Le monde de la finance est devenu omniprésent dans les multinationales, et toute l’industrie informatique s’est orientée vers la notion de fourniture des biens et des services à court terme. Les dernières productions d’Apple, au travers d’IOS 8 et de Yosemite, en sont un exemple concret : ship first & fix later (livrer le produit en priorité et le rendre utilisable par la suite). Mais quels sont les signes qui permettent de détecter de tels changements au sein de nos IT ? Le plus évident est bien sûr la mise en œuvre de méthodes Agiles. Il en existe toutefois de plus insidieuses et qui font de nombreux dégâts.

Examinons le principe de cette approche (Agile). Il est extrêmement intéressant de pouvoir fournir très rapidement un produit ou un service opérationnel au travers de cycles de développements courts qui vont enchaîner les mises en production de manière effrénée. Cependant, si on veut que cette méthode soit efficace, il est nécessaire de mettre en œuvre son complément (le Devops) qui va permettre aux équipes de mises en production d’absorber la charge de ces releases multiples et continues. Les récentes évolutions au sein de l’IT sont toutes à l’image de ce couple « Agile/Devops ». La vision Agile seule est à court terme, il est donc nécessaire de mettre en œuvre une vision à long terme (l’approche Devops) pour finalement avoir une solution qui soit à la fois cohérente et qui tienne la route dans la durée.

Il est amusant de voir que c’est globalement l’approche qui est utilisée lorsque les entreprises décident de sous-traiter l’ensemble de l’achat des produits et des prestations au département « Achats ». Car, comme son nom l’indique, le département achat sait acheter. Mais hélas, il ne sait souvent que faire cela. Les achats sont les spécialistes de la recherche du coût le plus bas possible, et en cela ils font des dégâts considérables au sein des entreprises. Les SSII (maintenant les ESN) ont bien compris les limites de cette approche : elles font une proposition à minima de manière à passer la barrière des achats et, pour rendre le projet viable, elles réalisent avenant sur avenant. Résultat ? Grâce aux grandes économies réalisées par les équipes achats, le projet coûte deux à trois fois le prix qu’il aurait dût couter s’il avait été bien géré et, surtout, bien acheté.

Il est encore plus drôle de voir que cette approche a été aussi appliquée au management. Ainsi, un manager expérimenté coûte beaucoup trop cher. On va donc lui préférer un « chef » n’ayant aucune compétence de managements et adeptes de l’approche « je l’ai décidé parce que c’est comme ça ». Provoquant des dépressions, incapables de gérer la charge, incapable de comprendre les priorités, ces pseudo-managers construisent leur carrière sur une pseudo-expérience totalement faussée. Le retour de bâton se produit lors qu’ils essaient de postuler à des postes de management à forte responsabilité. Ils se retrouvent alors incapables de gérer leurs équipes et peuvent provoquer la destruction d’une PME qui se retrouve noyée sous les conflits internes au  lieu de se focaliser sur sa croissance.

Mais cette situation n’est pas inévitable. Pour la contrer, il faut savoir dire « non » et savoir imposer ses vues. Une expérience forte ainsi qu’une légitimité mise en œuvre par la direction de l’entreprise permettent d’inverser la tendance. Évaluer les coûts générés par les achats pour leur réimputer est par exemple une bonne approche, mais difficile à mettre en œuvre. Dans tous les cas, des équipes d’améliorations continues (souvent baser sur Lean Six Sigma) vont permettre de restaurer les priorités des services et de limiter certains abus.

Cependant, ne rêvons pas, ceci ne peut être réalisé qu’avec un appuie fort de la part de la direction.