Thibault Carrier Conseil - Gestion des services informatiques (ITSM)

08 novembre 2019

Pourquoi ITIL® 4 ?


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Executive summary

Si vous n’avez pas le temps de lire : La nouvelle version d’ITIL® apporte une vision de l’informatique du 21e siècle. Elle se calque sur les approches issues des startups et des méthodes agiles pour gagner en performance et en adaptabilité. Pour cela, ITIL®4 considère que la notion de valeur n’est plus créée par la fourniture des services, mais qu’elle est co-créée par un ensemble composé du client, du fournisseur et de l’utilisation du service. Nos environnements étant de plus en plus complexes, ITIL®4 adresse cette complexité au travers d’une approche holistique, c’est-à-dire à la fois globale et détaillée prenant en compte tous les aspects des systèmes. Cette approche est d’autant plus critique qu’il est nécessaire de pouvoir adresser le marché le plus rapidement possible, pour cela le référentiel utilise les principes agiles liés aux méthodes utilisées dans les startups (les produits minimums viables ou PMV). Pour répondre à ces défis, ITIL®4 apporte une nouvelle approche de l’informatique sous l’appellation « informatique à forte vélocité » permettant une transformation numérique à la fois constante et efficace.

Introduction

Notre actualité le démontre de manière éclatante : notre monde change de plus en plus vite. Au coeur de ces changements se trouve la technologie, toujours plus présente, toujours plus intimidante. Mais il faut raison garder et bien se dire que la technologie n’est qu’un moyen et non un but. Savoir gérer ce moyen va permettre aux entreprises de devenir de plus en plus performantes et d’affronter les nouveaux défis qui se présentent. Depuis les années 90, ITIL® était présent pour aider les sociétés à aligner leur informatique sur les besoins des clients et des métiers. Les méthodes issues de l’industrie avaient alors la part du lion. Mais, le référentiel vieillit et s’il est toujours aussi pertinent sur certains sujets opérationnels, il n’est plus en phase avec l’informatique de ce début de 21e siècle. Axelos a donc décidé de réaliser une nouvelle mouture. Conçu pour adresser les objectifs d’aujourd’hui et de demain, il propose une toute nouvelle approche. Nous passons ainsi d’ITIL® 2011 (la version 3) vers ITIL® 4. Voyons dans ce billet pourquoi cette version du référentiel est totalement pertinente.

La vision de l’IT dans ITIL®4 est basée sur les nouvelles technologies, l’agilité et l’adaptabilité. Le client restant toutefois au centre des préoccupations. Lorsque l’on étudie le référentiel, on découvre quatre axes adressés par cette version :

  • La notion de valeur ;
  • La complexité des systèmes ;
  • La réduction du time to market ;
  • L’informatique à grande vélocité ;

Je vous propose d’examiner brièvement ces quatre domaines largement adressés dans les publications ITIL® 4.

La notion de valeur ;

Dans la version 2011, il était admis que l’informatique devait fournir de la valeur aux clients sous la forme de services. Ces services devaient être conçus pour répondre justement aux résultats que le client souhaitait obtenir. Cette vision se base sur une approche fournisseur/client. Le fournisseur apporte un service et le client, en consommant ce service obtient de la valeur. Si on regarde plus attentivement, on constate que le moment de création de la valeur est le moment de l’utilisation du service. Nous ne sommes donc pas dans une approche fournisseur/client, mais dans une relation de symbiose : c’est en utilisant le service que le fournisseur apporte que le client obtient la valeur. Cette dernière n’est donc pas créée par le service, mais par son utilisation. On peut donc en conclure que la valeur est co-créée par le fournisseur et le client.

Exemple : si vous prenez un taxi, la valeur est réalisée au moment où vous arrivez à destination. Pour obtenir cette valeur, il faut que VOUS (le consommateur) soyez dans le TAXI (le fournisseur) et que l’ACTION de transport vous amène à destination. C’est l’ensemble de ces éléments qui co-créent la valeur.

La complexité des systèmes ;

Nous sommes dans un monde de plus en plus complexe et de plus en plus interconnecté. Il est maintenant difficile de séparer l’économie des produits de l’économie des plateformes. La technologie servant de socle à ce nouveau paradigme, nos systèmes se sont eux aussi grandement complexifiés. L’appellation « écosystèmes » serait d’ailleurs plus adéquate. Pendant longtemps, l’IT a choisi d’ignorer cette complexité, à la fois dans ses produits, mais aussi dans ses organisations. Comment avancer dans un mode d’une telle complexité ? En premier lieu en considérant qu’il est impossible pour une seule personne ou une seule équipe d’en appréhender tout l’éventail des implications. ITIL®4 propose plusieurs outils, pour adresser cela :

  • Les quatre dimensions de la gestion des services est une approche permettant de prendre en compte les éléments composants notre écosystème en adressant les organisations et personnes, les informations et la technologie, les processus et flux de valeur, les fournisseurs et les partenaires. Si vous essayez de créer une offre de service, vous allez pouvoir ainsi prendre en compte la totalité des éléments qui pourraient impacter votre solution. C’est ce que l’on appelle une approche holistique.
  • Collaborer et promouvoir la visibilité est un des sept principes ITIL®4, qui va permettre de comprendre la complexité des systèmes. Ce n’est que par le partage des informations et la discussion qu’il est possible d’appréhender toute les interactions qui composent nos écosystèmes.

La réduction du time to market ;

En 1990 J.L Gassée quitte la direction d’Apple France pour monter sa propre entreprise. Il la nomme Be Inc. Son objectif ? Arriver à produire un ordinateur personnel qui va détrôner le PC. Pour cela il crée une machine nommée la BeBox®. Équipée de deux processeurs, elle est plus puissante que les autres machines de l’époque. Hélas, en 1995 Microsoft® publie Windows 95®. Lors de la sortie de la BeBox®, les PC sont devenus multimédias et plus puissants avec un seul Pentium que les machines de Be Inc. L’ordinateur de JL Gassée est obsolète dès sa commercialisation.

La vitesse à laquelle il est possible de mettre un produit ou un service à la disposition d’un client s’appelle le Time to Market. Plus on est rapide et plus on a de chance de gagner des parts de marchés, surtout dans le business des plateformes (Facebook, Twitter, Amazon …). Il faut donc appliquer des méthodes qui vont permettre de sortir rapidement des produits, souvent non finis, permettant de tester le marché et de prendre les bonnes décisions en matière de développement. Ce type de produit se nomme un Produit Minimum Viable. ITIL®4 adresse cette problématique au travers de plusieurs outils dont le plus emblématique est le principe « Progresser de manière itérative avec des retours ». Grâce à cette approche, il est possible de sortir rapidement un produit ou un service, d’obtenir l’avis des consommateurs et de faire des choix sur les évolutions à appliquer.

L’informatique à grande vélocité ;

La co-création de la valeur, la complexité des systèmes et la réduction du Time to Market ne sont réalisable que si l’informatique est capable de s’adapter. L’IT d’entreprise doit être capable de suivre les évolutions du métier. C’est pour cette raison qu’ITIL®4 a mis en avant la notion d’informatique à haute vélocité (HVIT). Le concept de vélocité est très bien trouvé, car en physique il représente à la fois une vitesse et une direction. Pour l’HVIT il faut être capable de se transformer et de s’adapter au métier. L’ensemble des pratiques présentes dans les approches liées à l’agilité, à la transformation numérique ou même aux startups trouve ici un nouvel écho. Le modèle ITIL®4 est directement conçu pour attaquer et adapter la transformation digitale au monde de l’informatique de demain.

Ceci n’est qu’un bref aperçu de ce que l’on trouve dans ITIL®4. Je vous apporterais d’autres informations chaque semaine dans de nouveaux billets.

ITIL® est une marque déposée d'AXELOS Limited

 

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11 octobre 2019

Reprendre le contrôle de votre IT en 4 étapes

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Dans les entreprises, je suis souvent sollicité pour répondre à une perte de contrôle de l’informatique. Cette situation ne se produit évidemment pas du jour au lendemain, mais est le résultat d’une lente dégradation. Au début tout se passe bien, puis les équipes grandissent, la croissance de l’entreprise devient plus forte et, petit à petit, on se met à travailler de plus en plus en mode réactif. Finalement, au bout de quelques années, l’IT se retrouve à constamment courir derrière les incidents qui dégradent de plus en plus son SI et son image. Mais comment sortir de cette spirale infernale ? Voici un petit guide en 4 étapes pour retrouver la maîtrise de l’IT.

1- Admettre que l’on a un problème

La première grande difficulté de l’informatique est d’arriver à admettre que tout ne fonctionne pas correctement. Généralement les équipes techniques expliquent que les utilisateurs ne sont jamais contents, et que l’on ne peut rien y faire. C’est faux. Il faut savoir que les techniciens sont les moins bien placés pour savoir ce qui plait ou ne plait pas aux utilisateurs (si ce n’était pas le cas, nous n’aurions pas besoin de tests utilisateurs et Windows 8 aurait été un succès indéniable). Donc vous devez avant tout admettre qu’il y a des problèmes et qu’il va falloir les corriger. 

La seconde étape est d’admettre que la correction de ces problèmes va prendre des ressources et du temps. Vous allez donc, pendant quelques semaines, avoir des baisses de performances. La bonne nouvelle est que votre performance est sans doute déjà tellement dégradée que les clients ne s’en rendront même pas compte.

2- Mettre en place un Quick Win

Vous avez donc un peu de ressources vous allez pouvoir vous attaquer à la partie visible de l’iceberg. Il faut montrer que vos actions vont avoir un effet et qu’il n’est pas nécessaire d’attendre 6 mois pour constater un gain. Sachant que votre plus gros souci tourne autour des incidents catastrophiques, il semble tout naturel de mettre en oeuvre la procédure pour les incidents majeurs. La partie la plus importante de cette procédure va être la communication. En diffusant les informations sur l’évolution de l’incident, de sa constatation jusqu’à sa résolution, vous allez améliorer l’image que les clients ont de l’IT et ils vont se dire « haaa, ils font quelque chose au moins ». Cette action va vous permettre de gagner du temps pour mettre en oeuvre des mesures plus profondes.

3- Mesurer ce qui est important

Il est maintenant temps d’identifier où se trouvent les plus gros dysfonctionnements. Pour cela il n’y a pas des milliers de solutions, il faut mesurer la performance. Vous allez devoir essayer de trouver ce qui provoque le plus de problèmes dans votre organisation et vous focaliser dessus. L’analyse des incidents est un bon début pour savoir justement où se trouvent les axes d’amélioration. Méfiez-vous des mesures opérationnelles qui n’indiquent pas une performance, mais simplement un contrôle, comme par exemple le nombre d’incidents traités par le help desk.

4- Lancer les opportunités d’amélioration

Le vrai travail va commencer : l’amélioration de votre IT jusqu’à un niveau de fonctionnement satisfaisant. Il faudrait un livre entier pour décrire les différentes méthodes que l’on peut mettre en oeuvre pour obtenir ces résultats. Un bon début est généralement la mise en oeuvre des SLAs et la formalisation des processus. En forçant vos équipes à respecter des délais, vous allez tout de suite identifier le maillon faible et comprendre comment il est possible d’améliorer les choses. 

Gardez à l’esprit que les personnes sont rarement incompétences, mais parfois de mauvaises volonté, vous allez donc vous heurter à de la résistance au changement, pouvant mettre en péril tout votre projet. Il va donc falloir travailler avec les individus et sans doute réaliser une ou plusieurs réorganisation(s).

Conclusion

D’une manière générale, la résolution de vos dysfonctionnements ne se fera pas du jour au lendemain et vous devez vous préparer à un effort dans la durée. Il y a des pièges à éviter à tout prix : 

  • Juste les quickwins. Pour éviter d’avoir à trop perturber tout le monde, certains managers décident d’utiliser uniquement les quickwins et s’arrêtent là. L’effet est impressionnant sur le court terme et catastrophique sur le long terme. L’aspect cosmétique fait perdre toute crédibilité à l’équipe qui va alors être considérée comme ne sachant que « faire des claquettes ».
  • Oublier le passage de relais. Une fois les transformations mises en oeuvre, il est vital de conserver l’effort, car, naturellement, les personnes reviennent à leurs anciennes manières de travailler. Les mauvaises habitudes ont la vie dure et la plupart des acteurs considèreront que la fin du projet signifie la fin des contraintes et le retour de la douce tranquillité du mode « pompier ». Pour éviter cela, il faut maintenir l’effort, parfois pendant une ou deux générations de managers.

Vous avez maintenant les informations de base pour vous lancer. Et si vous avez besoin d’aide, contactez-moi. :)

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16 septembre 2019

L'impact de la révolution industrielle sur l'IT

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L’héritage de l’ère industrielle

Revenons un peu sur notre histoire récente. Notre société moderne a subi quatre révolutions industrielles. La première était centrée sur la mécanisation.La puissance hydraulique et la puissance de la vapeur ont lancé la généralisation des industries manufacturières. La seconde révolution, à l’origine de la consommation de masse, apporte la production en très gros volumes. L’arrivée de l’informatique a poussé vers une troisième révolution en apportant des techniques d’automatisation encore plus poussées et plus efficaces. Nous sommes aujourd’hui dans la quatrième révolution industrielle (systèmes cyberphysiques, dont les « systèmes embarqués ») où le machine Learning va apporter une transformation qui importera les générations futures. Mais, cette dernière révolution supporte le poids des ans et nous trainons comme un boulet beaucoup de pratiques et de modes opératoires qui sont maintenant dépassés. Je vous propose donc d’examiner trois archaïsmes issus de la première révolution et qui freinent encore l’évolution de nos entreprises.

Le manager

Nous sommes aujourd’hui dans des modèles hyperagiles. Les entreprises et les organisations doivent pouvoir se transformer rapidement pour réduire au maximum le « time-to-market », les grandes organisations sont les plus impactées par ce besoin d’évolution et de remise en question permanente et cette évolution est particulièrement douloureuse à cause…du manager.

Le manager, résultat de la première révolution industrielle

Avant la première révolution industrielle, les organisations étaient essentiellement agricoles ou administratives. Les plus grandes exploitations utilisaient des employés saisonniers peu qualifiés pour réaliser les travaux des champs. Au plus haut de la saison, ces organisations dépassaient rarement 150 personnes et pouvaient être gérées par le dirigeant de la ferme. L’arrivée de la vapeur a provoqué deux effets importants :

  • En tout premier lieu, il n’était plus nécessaire d’avoir autant de main d’oeuvre dans les campagnes. Les personnes qui participaient aux vendanges, aux moissons ou aux travaux de la ferme pouvaient être remplacées par des machines.
  • Cette main-d'œuvre devenue inutile à trouver refuge dans les villes, travaillant dans les manufactures, justement construites pour héberger de la production industrielle rendue possible par ces mêmes machines à vapeur.

Mais gérer toutes ces ressources est rapidement devenu problématique. Autant il était possible de s’occuper d’exploitations agricoles d’une centaine de personnes, autant les modèles de l’époque ne permettaient pas de gérer une manufacture comprenant plusieurs centaines d’employés. C’est donc tout naturellement que le travail de gestion a été confié à des intermédiaires ayant pour mission d’éviter les perturbations sur les activités quotidiennes. Ces personnes devaient gérer l’activité de leurs équipes. On les a naturellement nommées des gestionnaires, ou « managers » en anglais.

L’objectif du manager est de pouvoir s’assurer que tout le fonctionnement de ses équipes n’est pas perturbé par des phénomènes extérieurs. Il doit assurer le bon fonctionnement des activités quotidiennes. Mais, avec le temps, son rôle a évolué. Celui qui doit s’assurer que rien ne perturbe ses équipes doit aussi maintenant s’assurer que son organisation se transforme et répond bien aux exigences du marché, de la qualité, de la direction, de la finance, de la loi, des normes et des syndicats. Le manager se retrouve donc dans une situation intenable où on lui demande de constamment changer le modèle de ses équipes tout en évitant toute perturbation au sein de sa production.

L’employé indestructible

La première révolution industrielle a permis l’émergence des machines dans nos vies. Alors que naguère la machine la plus évoluée était relativement simple, l’arrivée de la vapeur a créé des manufactures importantes où les ma

chines étaient toutes puissantes. La machine commençait à changer le monde. Les personnes travaillant dans ses organisations se sont mises à suivre le modèle instillé par la machine. Les employés ne devant plus être de simples êtres humains, mais des éléments participants au fonctionnement de la chaine de production et ainsi être les pièces d’une grande machine. C'est pourquoi on a indirectement et de manière informelle, demandé aux employés de se comporter comme tel. Ainsi, le salarié n'a pas le droit d'être malade, car la machine n'est jamais malade. Le salarié n'a pas le droit d'être en retard, car la machine n'est jamais en retard. La machine n'a pas de problème de performance donc le salarié ne doit pas en avoir non plus. La machine ne revendique pas de congés, de primes ou d’augmentations de salaire. La machine commence à l’heure et termine à l’heure. La machine exécute son travail sans jamais se plaindre et sans jamais faillir. Cette approche se retrouve jusque dans la transformation de l’entreprise, lors des fusions ou des externalisations, on a décidé que l'employé devait se comporter comme la pièce d'une machine. C'est pour cette raison que la plupart du temps dans les changements organisationnels l'accompagnement est réalisé sur les processus, sur les outils, sur la structure de l'organisation, mais jamais sur la manière dont les employés supportent ce changement ou comment ils vont être impacts émotionnellement. La quatrième révolution industrielle nous éloigne de plus en plus de ce type de vision, c'est ainsi que petit à petit le bien-être des employés et leur humanité sont remis au centre des préoccupations des entreprises.

La gestion de projet en « V »

Le dernier grand héritage industriel qui influence la vie de nos entreprises est toujours issu de la manufacture. Lorsque vous créez une usine, vous mettez en place un projet. Vous savez à quoi doit servir votre usine, vous connaissez ses composantes et son organisation, bref vous avez un cahier des charges qui est cohérent par rapport à votre objectif. Vous allez créer un planning et dérouler le projet en fonction de votre objectif et des aléas liés à toute gestion de projet. Au bout de 2 ans, votre usine est en place et commence à produire ce pour quoi elle a été conçue.

Hélas, dans l’informatique et dans de nombreux domaines cela ne se passe pas ainsi. La raison en est toute simple : le client ne sait pas ce qu’il souhaite obtenir. Il n’est donc pas possible de réaliser un cahier des charges efficace. Le modèle en « V » a vécu et n’est plus adapté aux besoins de transformation permanents. Heureusement les méthodes agiles viennent au secours de la gestion de projet et vont permettre de réaliser des projets face à des clients dont les objectifs changent en cours de projet. Là encore, l’héritage de la révolution ind

ustrielle a provoqué beaucoup de souffrances dans les organisations.

Un avenir radieux ancré dans le passé

Tout n’est pas noir pour autant, et ironie de l’histoire, la solution nous vient des industries et de la manufacture. Toyota et Motorola ont redéfini un certain nombre de règles de fonctionnement permettant de dépasser ces difficultés. Ainsi la maison TPS (Toyota) met en avant la présence de l’employé tandis que Motorola met l’emphase sur la formation. Les méthodes agiles nous viennent elles aussi de ces deux grandes entreprises. Bref, nous n’assistons pas réellement à une révolution, mais à un alignement des entreprises sur des valeurs et des principes qui nous viennent des années 50.

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17 mars 2019

Le petit dictionnaire des pires pratiques en entreprise

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Depuis de nombreuses années, je me dis que je devrais écrire un livre sur tout ce que j’ai pu voir dans les entreprises. Entre les incohérences du management, les organisations matricielles qui repoussent leurs contradictions sur les employés, et les dirigeants hystériques qui sont exclusivement centrés sur l’ultra court -terme, je me disais qu’il y avait sans doute quelques enseignements à en tirer. C’est pourquoi j’ai décidé de commencer à rédiger une série d’articles dans le cadre de mon blog, sous la forme d’un dictionnaire des pires pratiques de l’entreprise. Je ne prévois pas de réaliser une approche exhaustive, mais simplement de faire partager si possible avec humour ma connaissance sur le sujet et sur les solutions que je pourrais éventuellement (et très modestement) vous conseiller. 

Accountable 

Dans une entreprise « l’accountability » est l’attribution d’autorités à certaines personnes. Votre manager est par exemple celui qui est « Accountable » sur vos congés. Il a le pouvoir de dire « oui » ou de dire « Non ». Dans les pires organisations, il n’existe pas de documents qui indiquent qui a le pouvoir de prendre les décisions. Ceci présente des avantages indéniables pour le management : il est ainsi possible de donner des ordres sans en avoir la légitimité hiérarchique et de descendre en flamme ceux qui osent prendre des décisions qui ne sont pas dans la droite ligne de ce que pensent les dirigeants. L’absence de définition des rôles et responsabilités permet aux managers politiques de récupérer les gains associés aux réussites, mais de ne pas être responsables des pertes associées aux erreurs.

Comment s’en sortir ?

En documentant et en communiquant les rôles et responsabilités, sous la forme de RACI. Avoir des fiches de poste à jour est aussi un plus qui va permettre de définir les compétences nécessaires. Hélas, ce travail normalement dévolu aux RH n’est que très rarement réalisé et vous allez devoir souvent les rédiger vous-même. L’étape suivante va être d’obtenir l’adhésion par rapport à ce que vous avez documenté, et ça, c’est une autre histoire… Évidemment, les meilleures documentations, les meilleures intentions et les meilleures pratiques ne servent que si elles sont largement communiquées dans les organisations, donc vous devez impérativement communiquer largement ce qui a été décidé en matière d’accountabilité.

Accord (voir aussi Contrats)

Les accords sont des ententes entre plusieurs parties. Contrairement aux contrats, les accords n’ont pas de valeur légale et il n’existe aucun moyen de s’assurer que les parties prenantes vont réellement les respecter. Ainsi il y a quelques années ArcelorMittal s’était engagé à conserver des employés dans l’Est de la France. Cet engagement avait été réalisé sous la forme d’un accord et il n’existait aucune garantie du respect de cet accord. 

Nicolas Machiavel, à son époque, avait écrit :

« Chacun comprend combien il est louable pour un prince d’être fidèle à sa parole et d’agir toujours franchement et sans artifice. De notre temps, néanmoins, nous avons vu de grandes choses exécutées par des princes qui faisaient peu de cas de cette fidélité et qui savaient en imposer aux hommes par la ruse. Nous avons vu ces princes l’emporter enfin sur ceux qui prenaient la loyauté pour base de toute leur conduite » ceci pourrait se résumer par une autre maxime que nos hommes politiques appliquent régulièrement :  
« les promesses n’engagent que ceux qui les écoutent ». 

Hélas, cet adage se retrouve régulièrement dans nos organisations. Les managers se suivent sur des sujets qu’ils ne maîtrisent pas toujours et certains ne restent en place dans une équipe que quelques semaines. Ils s’engagent sur des sujets, promettent des actions, des ressources ou des récompenses. Une fois qu’ils ont changé de poste, plus personne n’est là pour honorer ces promesses. Les manipulateurs (pervers narcissiques ou autres) sont de grands fans de ce type d’approche.

Comment s’en sortir ?

Tout écrire. Dès que le sujet est important, n’hésitez pas à le faire écrire et ratifier par votre manager ou toute personne concernée. Si vous n’arrivez pas à obtenir la signature ou l’adhésion de la personne, vous savez à quoi vous en tenir. Évidement, l’entretien annuel est un bon moment pour faire valider toutes ces promesses et les faire graver dans le marbre. Attention toutefois à ce que ces promesses ne soient pas conditionnées à des objectifs impossibles à atteindre.

Accord  sur  les  niveaux de  service  (SLA)

Un accord sur les niveaux de service est un contrat (ou un accord) codifiant la relation entre le fournisseur de service informatique et son client. Normalement les contrats doivent être rédigés de manière claire et sans ambiguïté. Évidement, les calculs de délais doivent aussi être particulièrement facile à comprendre. De nombreuses entreprises passent, hélas, peu de temps à rédiger leurs SLA et l’on se retrouve rapidement soit avec des objectifs impossibles à tenir, soit avec des pénalités si ridicules que le fournisseur préfère les provisionner plutôt que de les respecter. Il arrive souvent que ni le client ni le fournisseur ne sache réellement ce qui doit être fourni au terme du contrat et que chacun essaie de faire de son mieux. Dans les pires situations, le client va nommer une personne qui aura une prime sur tous les services pouvant être obtenus gratuitement de la part du fournisseur. Ceci crée une situation invivable où le client va essayer par tous les moyens d’abuser du service fourni et va finir par « user » le fournisseur. Ce dernier, en désespoir de cause, va appliquer le contrat « à la lettre » et ne plus réaliser que ce qui est explicitement décrit dans les documents.

Les ESN (sociétés de service informatiques) sont devenues maîtres dans la gestion des contrats. Les propositions commerciales sont alors exactement taillées pour correspondre à la demande du client et tout oubli fait alors l’objet d’un devis et d’une facturation supplémentaire. Ce type d’approche peut être très rentable pour le fournisseur de services et lui permet de doubler, voire de tripler sa facturation.

Comment s’en sortir ?

Il n’y a pas de solution miracle. Assurez-vous de bien rédiger vos contrats (de nombreux Templates existent et ITIL donne des pistes pour y arriver) et essayez d’avoir une relation de confiance avec votre client. Si c’est impossible, alors trouvez quelqu’un de pire que le contact qu’il vous a nommé et lâchez-le sur la cible (c'est une pire pratique éprouvée).

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14 mai 2018

3 minutes pour comprendre la transformation numérique

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Qu’est-ce que l’a transformation digitale ?

Transformation numérique = transformation digitale.

L’origine de cette incompréhension est arrivée avec l’apparition des scanners numériques. Ces équipements qui permettent de reproduire automatiquement un document papier en document numérique. On parle alors de « Scanner un document » ou de « numériser un document ». Petit à petit le vocabulaire anglo-saxon à pris le dessus et on s’est mis à parler de « digitaliser un document ».  Avec l’arrivée des smartphones, on s’est mis à utiliser le doigt comme outil d’interaction principal. On a donc naturellement parlé de « digitalisation » c’est-à-dire « que l’on utilise avec le doigt ». Cependant, la transformation digitale n’est pas la transformation de ce que l’on utilise avec le doigt, mais c’est la transformation des éléments physiques vers des éléments numériques (de l’anglais « digit » qui signifie « chiffre »). La transformation digitale n’est donc rien de plus ni de moins que d’inclure l’outil numérique dans la production et les métiers.

La transformation numérique a débuté il y a fort longtemps. On pourrait penser que la première transformation numérique est l’invention de la machine à calculer de Pascal. À cette époque, le philosophe a remplacé une activité humaine (le calcul) par une activité automatisée (la calculatrice mécanique). Cette approche est maintenant présente partout dans les entreprises et dans le monde qui nous entoure : les escalators, les ordinateurs, les ascenseurs, la conduite assistée, la vente à distance, le streaming sont tous des exemples de la transformation numérique.

 

Pourquoi la transformation digitale ?

Nous sommes à la fin de l’ère industrielle traditionnelle (le modèle usine/ouvrier). Les approches qui prévalaient dans les usines sont maintenant répandues dans d’autres domaines, dont l’IT. Des référentiels prévus pour augmenter la performance des entreprises, tout en réduisant les couts, ont le vent en poupe : ITIL, SCRUM, DEVOP, LEAN IT, … De ce fait, la relation et les exigences de nos clients sont en train de changer.

La transformation digitale bouleverse essentiellement quatre domaines de l’entreprise : 

  • Le métier, au travers de la mise en œuvre d’outils permettant de supprimer les intermédiaires à faible valeur ajoutée. Uber, Amazon, Netflix, Blablacar, Le Bon Coin sont des exemples de cette transformation. Alors qu’avant vous deviez passer par un journal, avec un système d’édition, d’impression et de distribution pour vendre un objet, vous utilisez maintenant une plateforme web qui permet d’obtenir le même résultat.
  • La relation client, un changement de paradigme. Avec l’émergence des réseaux sociaux, la multiplication des systèmes de notations des entreprises, des fournisseurs, des intermédiaires, la relation client s’est déplacée de la boutique vers le monde numérique. La communication doit alors être maitrisée et l’image que l’on donne sur le web ou dans les applications doit totalement être maitrisée. L’impact des décisions, des attitudes basées sur l’insouciance de certains groupes ou sur de l’amateurisme a des conséquences qui sont maintenant exponentielles. Il est important d’obtenir la confiance digitale du client et la possibilité de le fidéliser. Par exemple, les grandes marques attaquent ce problème en proposant un parcours client lié à leur produit et à leur image, tandis que les champions de la vente par correspondance (Amazon, Sarrenza), sont les maîtres de la satisfaction client en remboursant instantanément tout désagrément.
  • L’industrialisation est la base pour pouvoir gérer un énorme volume de clients et de transaction. Sans approche industrielle il est impossible de pouvoir offrir des services ou des produits de qualité en très grand volume. Les marges se réduisant, il est indispensable d’avoir des volumes de ventes qui sont les plus importants possible. Le seul moyen de réduire les considérablement les coûts passent par la digitalisation des processus métiers et des processus de production. La French Tech, la French Fab, les imprimantes 3D, l’approche de Dassault sur la virtualisation de la chaine de fabrication sont autant d’exemples d’entreprises qui mettent la transformation numérique au cœur de l’approche industrielle. Certains PDG parlent même maintenant de SSIII, les Sociétés de Service Informatiques en Ingénierie Industrielle.
  • La sécurité est au cœur de la transformation digitale. Les « Leaks », les vols d’informations, le chantage, le terrorisme IT, les donneurs d’alerte, les failles de sécurités sont autant de difficultés auquel doivent faire face les entreprises. Le fait de passer au numérique ne permet pas d’éviter ces situations. Au contraire, il faut les anticiper en ayant une approche à deux niveaux : comment éviter les failles de sécurités et comment réagir une fois que le système à été compromis.

 

Pour que l’entreprise survive au 21e siècle, il va être nécessaire de la transformer pour lui permettre de survivre. La transformation digitale est la première des évolutions des entreprises qui seront là demain.

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04 novembre 2017

Cinq astuces pour booster votre hotline informatique

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La hotline est un des éléments clefs de l'informatique. Hélas, au fil des années elle ne s'est guère améliorée et est encore beaucoup trop considérée comme la cinquième roue du carrosse. En réalité la hotline est l'élément clef de la communication vers les clients, c'est en ayant cette approche communicante qu'il devient possible de faire évoluer une hotline vers un centre de service. Je ne vais pas débattre ici des différences entre hotline, call center, help desk et centre de service (service desk), je le fais chaque fois que j'anime une formation ITIL, mais je vais plutôt vous donner quelques astuces qui vont permettre d'améliorer la satisfaction de vos clients. Sachez une chose : si votre hotline sait bien communiquer, vous pouvez vous permettre d'avoir des services IT médiocres, vos clients seront cependant satisfaits.

Savoir où l'on en est

Une des bases de l'amélioration continue (le Lean Six Sigma) est qu'il n'est possible d'améliorer que des choses que l'on mesure. La première astuce consiste donc à savoir où vous en êtes en termes de qualité. Je vous parle de métriques de performance, pas de métriques opérationnelles. Par exemple la vitesse de décrocher n'est pas un indicateur de performance, c'est un indicateur de gestion d'équipe. Les deux premiers éléments à mesurer sont le backlog et le taux de résolution par rapport au SLA. Grâce à cela vous pourrez connaître votre niveau d'activité, votre capacité à absorber la charge et votre performance réelle.

Connaitre les priorités

Si vous n'avez pas de matrice de priorité, il se passe quelque chose de fort étonnant : les incidents ayant les impacts les plus faibles sont toujours gérés avant les incidents ayant les impacts les plus forts. C'est humain : on fait ce qui est facile avant de s'attaquer à ce qui est difficile. Pour éviter cela, vous devez avoir une matrice de priorité, associée à des SLAs. Par exemple priorité 1 va être lié à un SLA de 4h alors que priorité 2 sera lié à un SLA de 8h.

Savoir où escalader

Et s'il n'est pas possible de résoudre par téléphone ? Dans ce cas il faut faire appel à un niveau de compétence supérieur. C'est une escalade fonctionnelle. Cette escalade sera déclenchée en fonction de trois critères : 

  • La catégorie du ticket, qui va permettre de savoir vers quel groupe escalader ;
  • Le délai de traitement, qui va permettre de savoir à partir de quel moment il faudra escalader ;
  • Le SLA, qui va permettre de savoir dans quels délais l'escalade doit être gérée.

Évaluer la satisfaction

C'est toujours bien de connaitre la satisfaction des clients. Une petite enquête, sous la forme de cinq questions très courtes, envoyée avec le message de clôture du ticket va vous permettre de savoir ce que l'on pense de vous. Vous pourrez ainsi voir comment la mise en oeuvre de ces astuces améliore votre image auprès de vos utilisateurs et de vos clients. L'idéal est d'utiliser l'approche de Gartner et questionnant 5 domaines (approche RATER) : 

  • La fiabilité de l'IT
  • La confiance envers l'IT
  • L'aspect matériel de l'IT (la tangibilité)
  • L'empathie du personnel de l'IT
  • La réactivité de l'IT

Réaliser des revues hebdomadaires

Vos équipes de hotline seront encore plus performantes si vous les aidez. Pour cela il est nécessaire de mettre en place des revues hebdomadaires ou quotidiennes, mais pas mensuelles (les délais sont trop longs). Pendant ces revues vous montrerez les tickets mal gérés et expliquerez ce qu'il fallait faire pour éviter qu'ils ne génèrent du mécontentement client. Vous en profiterez aussi pour indiquer quelles sont les mises en production qui seront réalisées dans les prochains jours, ainsi la hotline aura toutes les informations pour commencer à bien travailler et à s'améliorer.

Évidemment ce ne sont là que quelques exemples, nous n'avons pas abordé les sujets clefs liés à la gestion des incidents, comme les bases de connaissances, le mentoring, les scripts et autres éléments plus ou moins efficaces. Peut-être dans un autre article.

 

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25 octobre 2016

C’est l’automne, laissez tomber les feuilles. Découvrez la formation ITIL® Foundation Paperless*

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Protégez l’environnement avec la formation sans feuille ITIL® Paperless.

Les formations sont très consommatrices de papier. Découvrez comment protéger l’environnement tout en formant vos équipes à un des plus célèbres référentiels : ITIL®. Notre approche utilise les dernières technologies permettant de maximiser l’apprentissage tout en les alliant à la présence indispensable du formateur. Découvrez maintenant les détails de notre offre. 

 Le support de cours au format PDF.

Cycle de vie

Plus de lourde documentation à transporter : le support de cours vous est fourni au format PDF et ainsi est consultable sur n’importe quel smartphone, tablette ou ordinateur personnel. Il est composé de trois éléments :

  • Le support de cours au format PDF, possédant une watermark.
  • Le glossaire ITIL® issu de l’ITSMF au format PDF
  • Le poster « cycle de vie ITIL® » TC Conseil au format PDF

Ces documents sont protégés par des droits de copies, mais n’ont aucune protection numérique (DRM) vous permettant ainsi de les utiliser avec la plus grande liberté possible. 

Kahoot! : apprendre en s’amusant

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Les séances de révisions sont souvent pénibles, avec Kahoot! découvrez au travers de nos 123  questions, une nouvelle manière de réviser en s’amusant.

L’approche de Kahoot! consiste à présenter les questions sous la forme d’un jeu vidéo du même genre que ceux que l’on trouve sur les chaines de télévision. Chaque question est limitée dans le temps et la période de réflexion est accompagnée d’une musique entrainante.

En fonction de la validité et de la rapidité de leur réponse, les participants se voient attribuer un score pour chaque  question. Le vainqueur est celui qui cumule le plus grand nombre de points.

Les résultats sont présentés sous la forme d’un tableau des scores ainsi qu’avec un podium à la fin de la partie.

Cette approche permettant de jouer à la fois sur les connaissances acquises et sur la compétition, permet de réviser les connaissances de manière à la fois simple et ludiques. Les candidats sont unanimes et réclament souvent des Kahoot! supplémentaires. Sur demande, nous pouvons ajouter des goodies pour augmenter l’enthousiasme des participants.

Evalbox : s’entrainer aux examens blancs

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Evalbox offre une solution en ligne permettant de s’entrainer à la certification ITIL® Foundation. Tous les candidats reçoivent un compte personnel Evalbox, et peuvent alors répondre à des questions d’examens. Les questions n’ont pas de limites de temps et permettent aux candidats de faire le parallèle avec le cours, les réponses sont corrigées en temps réel e ITIL® Foundation Paperless t permettent de progresser. Ces examens sont ensuite revus avec le formateur pour expliquer en détail les raisons des différentes propositions de l’examen. Les candidats peuvent réaliser les tests autant de fois qu’ils le souhaitent, y compris hors des heures des cours. 

Tablette graphique : les schémas sur grand écran

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Pour réduire encore la quantité de papier consommé, nous utilisons des tablettes graphiques pour délivrer nos formations. Ceci permet de faire des croquis et des schémas sans pour autant consommer de feuilles ou de stylos.

Story Telling : la clef de l’attention des candidats

Une des clefs de l’apprentissage est la possibilité pour les candidats de mettre en perspective les notions enseignées. Nos formations sont basées sur de nombreuses anecdotes, toutes vraies et souvent amusantes. De nombreux parallèles sont réalisés avec l’industrie et avec les problématiques que nos clients rencontrent dans leur quotidien. La grande expérience de nos formateurs permet aussi de répondre à toutes les questions que peuvent se poser les candidats.

 

Vous souhaitez monter une session ITIL® Foundation Paperless ?

De 3 à 12 participants, contactez-nous : 

thibault.carrier@tcconseil.fr

Tel : +33 6 5843 9040

 

*Paperless signifie littéralement « sans papier » et peut être traduit par « sans feuilles ».

ITIL® est une marque déposée d’ AXELOS Limited 

 

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14 avril 2016

L’intégration désintégrante

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Une des problématiques des DSI souhaitant s’orienter vers ITIL® est de réussir cette transformation. L’approche la plus communément utilisée est de passer par la mise en œuvre d’un progiciel de gestion des services. Cette méthode n’est pas la meilleure approche, mais c’est généralement celle choisie par les DSI, car elle semble plus simple. Elle se base sur le principe selon lequel l’outil étant aligné sur ITIL® les personnes vont devoir travailler selon les préconisations du référentiel. Cette approche pourrait effectivement fonctionner si ce n’était pas les opérationnels qui décrivent leurs activités et demandent à ce que le nouveau progiciel fonctionne comme ils ont l’habitude de travailler. Le résultat est la mise en œuvre de diverses customisations et adaptations du progiciel.

Sans doute, vous ne voyez pas où se situe le problème à ce niveau de notre histoire. En fait, chaque développement spécifique (customisation) va devoir être revu et souvent réécrit lors de chaque montée en version. Au bout d’un an de customisation, le progiciel est devenu très complexe et le projet de monter en version prend facilement plusieurs mois. Du coup, les responsables se disent :

« - ces montées en version prennent trop d’énergie et de temps, nous n’allons en faire qu’une sur deux ! »

Là aussi l’approche pourrait être bonne… Si les équipes ne continuaient pas à créer de nouvelles customisations sur l’outil. Résultat ? Au bout de 3 ans, l’outil est devenu une sorte d’usine infernale que plus personne ne maîtrise. La solution est alors toute trouvée : on arrête toute montée en version.

Au bout de 5 ans, le progiciel à des soucis de performances et de stabilité, n’est plus supporté par l’éditeur (car la version est trop ancienne), et ne peut plus monter en version, car plus personne ne maîtrise les customisations qui ont été mises en œuvre. À ce stade, la DSI va alors blâmer l’outil :

« - Ce progiciel est vraiment nul ! Nous allons passer à la concurrence ! »

L’intégrateur vient alors pour mettre en œuvre le nouveau progiciel et les équipes opérationnelles, lors des ateliers, vont déclarer :

« - Ce n’est pas comme cela que l’on travaille ! Il nous faut du développement spécifique ! »

Et nous sommes repartis pour un cycle de 5 ans… Ce ne serait pas trop grave si cela ne générait pas des coûts de plus en plus importants et de l’insatisfaction croissante à la fois vis-à-vis des éditeurs, des progiciels et du référentiel.

 

Mais alors que faire ?

Déjà, comprendre qu’un progiciel n’est pas un moyen de contraindre les équipes à travailler d’une nouvelle manière. Quand une DSI déclare vouloir mettre en œuvre les pratiques ITIL® au travers d’un progiciel c’est exactement comme si le PDG déclarait :

« - Je vais mettre en œuvre SAP ainsi, je n’aurais pas besoin de comptables ni de financiers dans l’entreprise ».

Contrairement à la suite Office, un progiciel de gestion des services est un produit structurant. Il est conçu pour fonctionner selon un référentiel précis et vous devez vous adapter à ce référentiel si vous souhaitez intégrer le progiciel. C’est ce que j’ai appelé l’effet « Ripple » : le progiciel étant structurant par nature, vous devez aligner de nombreuses composantes de la DSI (parfois de l’entreprise) pour assurer un fonctionnement optimal et un alignement bénéfique pour le métier. La mise en œuvre d’un progiciel de gestion de service, c’est un peu comme lorsque vous jetez une pierre dans une mare. La pierre, en tombant dans l’eau, va créer des vagues qui vont impacter l’ensemble de la mare. Ces ondulations de l’eau (Ripples) vont avoir un impact sur tout l’environnement. Le centre de l’IT devient cet outil, sans tenir compte des réalités du métier. La complexité de l’outil grandissant, l’informatique s’englue dans les processus, pour finir par déclarer que l’outil choisi est inutilisable, car trop complexe et qu’ITIL® n’est pas viable.

L'effet ripple l'outil au centre de tout

Pour réussir l’intégration d’un tel progiciel, il faut revenir aux approches industrielles. Comme un progiciel est structurant, sa mise en œuvre va provoquer des perturbations, de la résistance, des conflits et de la transformation. Les personnes avaient l’habitude de travailler d’une manière, maintenant c’est fini ! L’alignement sur les pratiques ITIL® implique un changement des habitudes. On replace le client au centre de tout, on s’aligne sur ITIL® et le progiciel n’a plus besoin d’être customisé, il ne nécessite que du paramétrage. Un tel alignement va vous permettre (si vous le souhaitez) de changer de progiciel tous les 3 ans.

 

L’alignement de l’IT sur les meilleures pratiques

Cet alignement ne se fera pas tout seul. C’est un projet de transformation. Comme tous les projets de transformation, il se réalise très souvent dans la douleur et fait face systématiquement à de la résistance aux changements. Vous devez sélectionner scrupuleusement votre chef de projet, il doit remplir les critères suivants :

  • Avoir au moins une certification en gestion de projets
  • Avoir déjà géré des projets de transformation
  • Savoir gérer la résistance au changement
  • Ne pas être particulièrement technique. En effet, nous ne cherchons pas ici  un expert technique, mais quelqu’un capable de gérer tous les aspects de la transformation.

 

Votre projet d’intégration d’outil devra ensuite agir sur les domaines suivants :

  • Les processus. Il est nécessaire de les aligner sur les pratiques ITIL®.
  • La communication. Pour faciliter la transition.
  • L’organisation. Pour être en phase avec les exigences du référentiel.
  • Les mesures. Pour s’aligner sur les besoins des clients.
  • Les contrats et accords. Pour s’aligner sur la performance.
  • Les documentations. Pour capitaliser.
  • La qualité.

Effet Ripple la bonne approche

Un tel projet n’est pas à prendre à la légère, c’est pourquoi il ne faut pas se précipiter. Commencez par une analyse d’écarts entre le modèle souhaité (celui intégré par défaut dans le progiciel) et le mode de fonctionnement actuel. Autant certaines pratiques peuvent facilement être adaptées, autant d’autres nécessiteront des changements importants (par exemple, le gestionnaire des changements devra avoir un réel poids dans l’organisation).

 

La mise en œuvre dans le détail d’une telle transformation est complexe et couteuse, ce doit donc être un projet majeur de la DSI, qui doit se donner les moyens de réussir. La description du projet en lui même est aussi une grande aventure, mais cela est une autre histoire…

ITIL® est une marque déposée d'Axelos.

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13 avril 2016

Comprendre la priorité des incidents

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La priorité des incidents est souvent un souci dans les organisations. Si l’organisation n’est pas très mature, cela peut provoquer des frictions peu agréables au sein de l’informatique. J’ai souvent des clients qui me disent « nous avons une majorité de faux P1 ». Cela signifie qu’ils ont beaucoup d’incidents de forte priorité, mais qu’ils sont généralement requalifiés en incidents de faible priorité. Ce type de situation n’est pas totalement anormale, car la priorité d’un incident peut sans problème évoluer avec le temps. Le point qu’il est nécessaire d’améliorer et de comprendre est : « pourquoi autant d’incidents sont identifiés comme étant de forte priorité alors qu’ils ne le sont pas réellement ».

Qu’est-ce que la priorité ?

En fait la priorité est l’interprétation d’un SLA au niveau de l’informatique. Avec nos clients (internes ou externes), nous mettons en place un accord ou un contrat qui va codifier notre relation (horaires de service, type de fournitures, limites du service, etc.). Dans ce SLA nous allons aussi retrouver les performances que nous devrons fournir au niveau des services (temps de réponse, délais d’intervention, délais de remise en service, etc.). Cependant, si nous fournissons des SLAs aux différents acteurs de notre chaine de fourniture de service, il va être relativement difficile pour eux de comprendre si on est dans les délais ou hors délais de ce qui a été négocié. On doit donc transcrire ces SLA sous la forme d’une priorité, qui pourra aisément être comprise par tous les membres de l’informatique.

La priorité s’étale souvent de 1 (le plus prioritaire) à 5 (le moins prioritaire). Il est indispensable de lier chacune de ces priorités à un niveau de service. Par exemple nous pouvons trouver :

Priorité

Niveau de service

1

2 heures (24x7)

2

4 heures (24x7)

3

4 heures ouvrées

4

Jour ouvré suivant

5

Sur planification

Il est vital d’avoir ce lien entre la performance est priorité, sinon seuls les incidents de niveau 1 et 2 seront traités. On va repousser les incidents de niveaux inférieur à une date ultérieure qui n’arrivera qu’en cas d’escalade (donc, généralement dans la douleur et le conflit).

Mais comment est-il possible de déterminer cette priorité ? En fait nous utilisons deux éléments importants : l’urgence et l’impact. Ces deux axes sont souvent assez difficiles à différencier, car ils sont pleins d’ambiguïté. L’impact est l’effet négatif de l’incident sur le métier. L’urgence est le délai avant que l’impact ne devienne significatif. Pour bien comprendre, utilisons une métaphore. Imaginez que j’ai en main une bombe ACME de petite taille (comme celles utilisées par le Coyote pour essayer d’attraper le Road Runner) ayant une mèche de 30cm. L’impact de l’explosion est fort (car je vais être tout grillé comme le Coyote) et l’urgence est forte aussi, car je n’ai rien de mieux à faire que de tenter d’éviter cette situation. Imaginez maintenant qu’il y a deux bombes : 1 de grande taille ayant une mèche de 90cm et une de petite taille ayant une mèche de 2cm. L’impact de la bombe de grande taille est fort, car cela va volatiliser tout le quartier. Par contre l’urgence va être à éteindre la mèche la plus courte (donc la petite bombe), car elle va exploser avant la bombe de grande taille. Une fois que l’on sait cela il est relativement facile d’identifier les priorités correspondant aux différentes situations.

Voici un exemple de matrice :

 

Impact

Fort

Moyen

Faible

Urgence

Forte

1

2

3

Moyenne

2

3

4

Faible

3

4

5

VIP

Mais dans tout ceci, comment va-t-on gérer les VIP ? Vous savez que ces derniers voudront obligatoirement avoir un niveau de service premium et ne supporteront pas de passer après les autres. Au lieu de se battre avec ces clients « particuliers », intégrons leur gestion dans nos systèmes en leur fixant la plus haute priorité possible. Après la difficulté que vous pourrez avoir sera de devoir traiter avec les clients qui se disent VIP, mais qui ne le sont pas. Mais ceci est une autre histoire…

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17 décembre 2015

La perte de gouvernance au sein des entreprises

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La perte de gouvernance est une des maladies les plus nocives pour l’entreprise. Bien plus surement que la concurrence ou que le manque d’innovation, elle est capable de réduire à néant des années de travail et d’efforts pour hisser la société à un haut niveau de performance. Cette perte se manifeste généralement par trois symptômes : la hausse des coûts, alors que les indicateurs semblent au vert, les employés qui commencent à quitter massivement l’entreprise alors que jusqu’à maintenant le turn-over était plutôt faible, l’explosion des arrêts maladie au sein des organisations.

Mais qu’est-ce que cette perte de gouvernance ? En fait, la gouvernance est présente dans l’entreprise de manière à s’assurer que la stratégie est bien appliquée et que les règles (que ce soit la loi ou les règles internes de l’entreprise) sont bien respectées. Quand les règles ne sont plus uniformément suivies par les managers, nous avons affaire à une perte de gouvernance. Ceci se traduit par des rapports de force qui s’instaurent alors qu’ils ne le devraient pas (par exemple les achats qui se mettent à décider pour toute l’entreprise) ou par des managers qui font leur propre loi au mépris des règles de code du travail ou des politiques de l’entreprise. Si dans votre structure, les achats sont tout puissants, si ces derniers imposent des choix sans avoir aucune idée des compétences nécessaires et si leur attitude est de toujours sélectionner le moins-disant sans tenir compte des effets de bords au sein de l’organisation, alors vous avez sans doute affaire à une perte de gouvernance (ou une mauvaise gestion des coûts, mais c’est un autre souci). Les managers sont les premiers responsables de la perte de gouvernance, en régnant en maitre absolu sur leurs équipes et en masquant les dysfonctionnements à leur hiérarchie ils mettent en place le premier pavé de la route vers l’échec de l’entreprise : l’art de truquer les indicateurs.

 

Premier symptôme de la perte de gouvernance : La perte des sachants.

Une perte de gouvernance va provoquer un effet « dieu tout puissant » sur un certain nombre de managers. Ils deviennent alors intouchables et se mettent à imposer des règles qui sont à la fois injustes, mais aussi vont parfois à l’encontre du Code du travail. Les syndicats et les ressources humaines ne pourront rien faire contre ces managers. Dès le moment où la perte de gouvernance commence à instiller un environnement de travail difficile pour les employés, vous assistez à des départs. Et ne croyez pas que les plus mauvais qui vont partir. Comme le dit le dicton « ce sont les meilleurs qui partent les premiers ». Vous allez avoir tous les employés qui ont des compétences ou de forts potentiels d’évolution ou de réalisation qui vont partir. Le vrai problème vient du fait que les personnes présentes dans vos équipes, et qui elles vont rester, sont celles qui sont généralement le moins performantes ou qui ont le moins confiance en elles et il va être difficile, voir impossible de leur demander d’assumer le travail de ceux qui sont partis. Vous allez donc devoir faire appel à de la sous-traitance, ce qui va provoquer une explosion des coûts.

 

Deuxième symptôme de la perte de gouvernance : l’augmentation des coûts.

Le départ des sachants va vous obliger à faire appel à de la sous-traitance. Si vous n’en avez pas l’habitude, vous risquez de découvrir que le profil embauché correspond au montant que vous allez payer. Le coût équivalent à la compétence des employés partie va donc être beaucoup plus important que le fait d’avoir conservé l’employé lui même. Par contre, le fait de faire appel à des externes va permettre au manager d’imposer des règles de moins en moins égales au sein de ses équipes. Tel un roi, il va pouvoir récompenser sa « cour » et punir les méchants qui ne veulent pas rentrer dans le rang… Et cela va provoquer des arrêts maladie en chaine.

 

Troisième symptôme de la perte de gouvernance : les arrêts maladie.

Les employés arrivent souvent à bien résister au stress à partir du moment où ils possèdent la reconnaissance de leur encadrement et de leurs collègues. Or, dans le cas qui nos occupe, une partie des collègues sont partis pour un endroit où l’herbe sera plus verte, et le management ne leur témoigne aucune reconnaissance. De plus, la charge de travail a très certainement augmenté, car tout ne peut pas être confié à des externes. Tous les éléments sont donc présents pour provoquer un burn-out ou une dépression nerveuse. Les arrêts maladie s’enchainent les uns derrière les autres et il est nécessaire de faire appel à de plus en plus de sous-traitants pour que le travail soit réalisé correctement.

 

Mais comment sortir de cette spirale infernale ?

La solution ne peut que venir de la direction de l’entreprise. Il faut savoir qu’à terme, cette perte de gouvernance peut provoquer la destruction totale de l’entreprise. Face à une perte de gouvernance, la seule solution va être de mettre en place des structures de contrôles qui ne seront pas sous la coupe des managers, mais qui seront pilotées par des personnes indépendantes, voir par des externes. Ne passez pas par les achats pour sélectionner les personnes qui vont réaliser ces contrôles et mettez-en œuvre les recommandations. Si vous avez réellement affaire à une perte de gouvernance, dites-vous que votre management vous ment et vous masque la réalité. Retrouver un mode de fonctionnement normal va sans aucun doute passer par la sanction d’un certain nombre de dirigeants. L’avis de vos employés est vital pour cela. Contactez ceux qui sont partis de manière à connaître la véritable raison de leur départ. Allez parler avec les équipes sans passer par le management et sans prévenir personne en particulier. Reprenez contact avec le terrain hors du filtre du management. Une fois que vous aurez pu vous faire votre idée, vous pourrez facilement identifier les personnes à écarter.

L’étape suivante sera de mettre en place des structures de gouvernance qui permettront de savoir si les règles sont respectées dans l’entreprise. Elles auditeront en permanence les différentes équipes et travailleront avec les RH pour savoir s’il existe des dysfonctionnements.

D’une façon générale, il sera difficile de sortir d’une perte de gouvernance, mais cela n’est pas impossible. Par contre, vous allez sans doute devoir faire de forts choix. Si vous êtes une victime d’une perte de gouvernance, n’espérez aucun secours de la part de votre entreprise. Protégez-vous au mieux et essayez de changer de structure.

 

 

Posté par Thibault Carrier à 11:44 - Commentaires [2] - Permalien [#]
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