Thibault Carrier Conseil - Gestion des services informatiques (ITSM)

14 mai 2018

3 minutes pour comprendre la transformation numérique

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Qu’est-ce que l’a transformation digitale ?

Transformation numérique = transformation digitale.

L’origine de cette incompréhension est arrivée avec l’apparition des scanners numériques. Ces équipements qui permettent de reproduire automatiquement un document papier en document numérique. On parle alors de « Scanner un document » ou de « numériser un document ». Petit à petit le vocabulaire anglo-saxon à pris le dessus et on s’est mis à parler de « digitaliser un document ».  Avec l’arrivée des smartphones, on s’est mis à utiliser le doigt comme outil d’interaction principal. On a donc naturellement parlé de « digitalisation » c’est-à-dire « que l’on utilise avec le doigt ». Cependant, la transformation digitale n’est pas la transformation de ce que l’on utilise avec le doigt, mais c’est la transformation des éléments physiques vers des éléments numériques (de l’anglais « digit » qui signifie « chiffre »). La transformation digitale n’est donc rien de plus ni de moins que d’inclure l’outil numérique dans la production et les métiers.

La transformation numérique a débuté il y a fort longtemps. On pourrait penser que la première transformation numérique est l’invention de la machine à calculer de Pascal. À cette époque, le philosophe a remplacé une activité humaine (le calcul) par une activité automatisée (la calculatrice mécanique). Cette approche est maintenant présente partout dans les entreprises et dans le monde qui nous entoure : les escalators, les ordinateurs, les ascenseurs, la conduite assistée, la vente à distance, le streaming sont tous des exemples de la transformation numérique.

 

Pourquoi la transformation digitale ?

Nous sommes à la fin de l’ère industrielle traditionnelle (le modèle usine/ouvrier). Les approches qui prévalaient dans les usines sont maintenant répandues dans d’autres domaines, dont l’IT. Des référentiels prévus pour augmenter la performance des entreprises, tout en réduisant les couts, ont le vent en poupe : ITIL, SCRUM, DEVOP, LEAN IT, … De ce fait, la relation et les exigences de nos clients sont en train de changer.

La transformation digitale bouleverse essentiellement quatre domaines de l’entreprise : 

  • Le métier, au travers de la mise en œuvre d’outils permettant de supprimer les intermédiaires à faible valeur ajoutée. Uber, Amazon, Netflix, Blablacar, Le Bon Coin sont des exemples de cette transformation. Alors qu’avant vous deviez passer par un journal, avec un système d’édition, d’impression et de distribution pour vendre un objet, vous utilisez maintenant une plateforme web qui permet d’obtenir le même résultat.
  • La relation client, un changement de paradigme. Avec l’émergence des réseaux sociaux, la multiplication des systèmes de notations des entreprises, des fournisseurs, des intermédiaires, la relation client s’est déplacée de la boutique vers le monde numérique. La communication doit alors être maitrisée et l’image que l’on donne sur le web ou dans les applications doit totalement être maitrisée. L’impact des décisions, des attitudes basées sur l’insouciance de certains groupes ou sur de l’amateurisme a des conséquences qui sont maintenant exponentielles. Il est important d’obtenir la confiance digitale du client et la possibilité de le fidéliser. Par exemple, les grandes marques attaquent ce problème en proposant un parcours client lié à leur produit et à leur image, tandis que les champions de la vente par correspondance (Amazon, Sarrenza), sont les maîtres de la satisfaction client en remboursant instantanément tout désagrément.
  • L’industrialisation est la base pour pouvoir gérer un énorme volume de clients et de transaction. Sans approche industrielle il est impossible de pouvoir offrir des services ou des produits de qualité en très grand volume. Les marges se réduisant, il est indispensable d’avoir des volumes de ventes qui sont les plus importants possible. Le seul moyen de réduire les considérablement les coûts passent par la digitalisation des processus métiers et des processus de production. La French Tech, la French Fab, les imprimantes 3D, l’approche de Dassault sur la virtualisation de la chaine de fabrication sont autant d’exemples d’entreprises qui mettent la transformation numérique au cœur de l’approche industrielle. Certains PDG parlent même maintenant de SSIII, les Sociétés de Service Informatiques en Ingénierie Industrielle.
  • La sécurité est au cœur de la transformation digitale. Les « Leaks », les vols d’informations, le chantage, le terrorisme IT, les donneurs d’alerte, les failles de sécurités sont autant de difficultés auquel doivent faire face les entreprises. Le fait de passer au numérique ne permet pas d’éviter ces situations. Au contraire, il faut les anticiper en ayant une approche à deux niveaux : comment éviter les failles de sécurités et comment réagir une fois que le système à été compromis.

 

Pour que l’entreprise survive au 21e siècle, il va être nécessaire de la transformer pour lui permettre de survivre. La transformation digitale est la première des évolutions des entreprises qui seront là demain.

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04 novembre 2017

Cinq astuces pour booster votre hotline informatique

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La hotline est un des éléments clefs de l'informatique. Hélas, au fil des années elle ne s'est guère améliorée et est encore beaucoup trop considérée comme la cinquième roue du carrosse. En réalité la hotline est l'élément clef de la communication vers les clients, c'est en ayant cette approche communicante qu'il devient possible de faire évoluer une hotline vers un centre de service. Je ne vais pas débattre ici des différences entre hotline, call center, help desk et centre de service (service desk), je le fais chaque fois que j'anime une formation ITIL, mais je vais plutôt vous donner quelques astuces qui vont permettre d'améliorer la satisfaction de vos clients. Sachez une chose : si votre hotline sait bien communiquer, vous pouvez vous permettre d'avoir des services IT médiocres, vos clients seront cependant satisfaits.

Savoir où l'on en est

Une des bases de l'amélioration continue (le Lean Six Sigma) est qu'il n'est possible d'améliorer que des choses que l'on mesure. La première astuce consiste donc à savoir où vous en êtes en termes de qualité. Je vous parle de métriques de performance, pas de métriques opérationnelles. Par exemple la vitesse de décrocher n'est pas un indicateur de performance, c'est un indicateur de gestion d'équipe. Les deux premiers éléments à mesurer sont le backlog et le taux de résolution par rapport au SLA. Grâce à cela vous pourrez connaître votre niveau d'activité, votre capacité à absorber la charge et votre performance réelle.

Connaitre les priorités

Si vous n'avez pas de matrice de priorité, il se passe quelque chose de fort étonnant : les incidents ayant les impacts les plus faibles sont toujours gérés avant les incidents ayant les impacts les plus forts. C'est humain : on fait ce qui est facile avant de s'attaquer à ce qui est difficile. Pour éviter cela, vous devez avoir une matrice de priorité, associée à des SLAs. Par exemple priorité 1 va être lié à un SLA de 4h alors que priorité 2 sera lié à un SLA de 8h.

Savoir où escalader

Et s'il n'est pas possible de résoudre par téléphone ? Dans ce cas il faut faire appel à un niveau de compétence supérieur. C'est une escalade fonctionnelle. Cette escalade sera déclenchée en fonction de trois critères : 

  • La catégorie du ticket, qui va permettre de savoir vers quel groupe escalader ;
  • Le délai de traitement, qui va permettre de savoir à partir de quel moment il faudra escalader ;
  • Le SLA, qui va permettre de savoir dans quels délais l'escalade doit être gérée.

Évaluer la satisfaction

C'est toujours bien de connaitre la satisfaction des clients. Une petite enquête, sous la forme de cinq questions très courtes, envoyée avec le message de clôture du ticket va vous permettre de savoir ce que l'on pense de vous. Vous pourrez ainsi voir comment la mise en oeuvre de ces astuces améliore votre image auprès de vos utilisateurs et de vos clients. L'idéal est d'utiliser l'approche de Gartner et questionnant 5 domaines (approche RATER) : 

  • La fiabilité de l'IT
  • La confiance envers l'IT
  • L'aspect matériel de l'IT (la tangibilité)
  • L'empathie du personnel de l'IT
  • La réactivité de l'IT

Réaliser des revues hebdomadaires

Vos équipes de hotline seront encore plus performantes si vous les aidez. Pour cela il est nécessaire de mettre en place des revues hebdomadaires ou quotidiennes, mais pas mensuelles (les délais sont trop longs). Pendant ces revues vous montrerez les tickets mal gérés et expliquerez ce qu'il fallait faire pour éviter qu'ils ne génèrent du mécontentement client. Vous en profiterez aussi pour indiquer quelles sont les mises en production qui seront réalisées dans les prochains jours, ainsi la hotline aura toutes les informations pour commencer à bien travailler et à s'améliorer.

Évidemment ce ne sont là que quelques exemples, nous n'avons pas abordé les sujets clefs liés à la gestion des incidents, comme les bases de connaissances, le mentoring, les scripts et autres éléments plus ou moins efficaces. Peut-être dans un autre article.

 

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25 octobre 2016

C’est l’automne, laissez tomber les feuilles. Découvrez la formation ITIL® Foundation Paperless*

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Protégez l’environnement avec la formation sans feuille ITIL® Paperless.

Les formations sont très consommatrices de papier. Découvrez comment protéger l’environnement tout en formant vos équipes à un des plus célèbres référentiels : ITIL®. Notre approche utilise les dernières technologies permettant de maximiser l’apprentissage tout en les alliant à la présence indispensable du formateur. Découvrez maintenant les détails de notre offre. 

 Le support de cours au format PDF.

Cycle de vie

Plus de lourde documentation à transporter : le support de cours vous est fourni au format PDF et ainsi est consultable sur n’importe quel smartphone, tablette ou ordinateur personnel. Il est composé de trois éléments :

  • Le support de cours au format PDF, possédant une watermark.
  • Le glossaire ITIL® issu de l’ITSMF au format PDF
  • Le poster « cycle de vie ITIL® » TC Conseil au format PDF

Ces documents sont protégés par des droits de copies, mais n’ont aucune protection numérique (DRM) vous permettant ainsi de les utiliser avec la plus grande liberté possible. 

Kahoot! : apprendre en s’amusant

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Les séances de révisions sont souvent pénibles, avec Kahoot! découvrez au travers de nos 123  questions, une nouvelle manière de réviser en s’amusant.

L’approche de Kahoot! consiste à présenter les questions sous la forme d’un jeu vidéo du même genre que ceux que l’on trouve sur les chaines de télévision. Chaque question est limitée dans le temps et la période de réflexion est accompagnée d’une musique entrainante.

En fonction de la validité et de la rapidité de leur réponse, les participants se voient attribuer un score pour chaque  question. Le vainqueur est celui qui cumule le plus grand nombre de points.

Les résultats sont présentés sous la forme d’un tableau des scores ainsi qu’avec un podium à la fin de la partie.

Cette approche permettant de jouer à la fois sur les connaissances acquises et sur la compétition, permet de réviser les connaissances de manière à la fois simple et ludiques. Les candidats sont unanimes et réclament souvent des Kahoot! supplémentaires. Sur demande, nous pouvons ajouter des goodies pour augmenter l’enthousiasme des participants.

Evalbox : s’entrainer aux examens blancs

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Evalbox offre une solution en ligne permettant de s’entrainer à la certification ITIL® Foundation. Tous les candidats reçoivent un compte personnel Evalbox, et peuvent alors répondre à des questions d’examens. Les questions n’ont pas de limites de temps et permettent aux candidats de faire le parallèle avec le cours, les réponses sont corrigées en temps réel e ITIL® Foundation Paperless t permettent de progresser. Ces examens sont ensuite revus avec le formateur pour expliquer en détail les raisons des différentes propositions de l’examen. Les candidats peuvent réaliser les tests autant de fois qu’ils le souhaitent, y compris hors des heures des cours. 

Tablette graphique : les schémas sur grand écran

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Pour réduire encore la quantité de papier consommé, nous utilisons des tablettes graphiques pour délivrer nos formations. Ceci permet de faire des croquis et des schémas sans pour autant consommer de feuilles ou de stylos.

Story Telling : la clef de l’attention des candidats

Une des clefs de l’apprentissage est la possibilité pour les candidats de mettre en perspective les notions enseignées. Nos formations sont basées sur de nombreuses anecdotes, toutes vraies et souvent amusantes. De nombreux parallèles sont réalisés avec l’industrie et avec les problématiques que nos clients rencontrent dans leur quotidien. La grande expérience de nos formateurs permet aussi de répondre à toutes les questions que peuvent se poser les candidats.

 

Vous souhaitez monter une session ITIL® Foundation Paperless ?

De 3 à 12 participants, contactez-nous : 

thibault.carrier@tcconseil.fr

Tel : +33 6 5843 9040

 

*Paperless signifie littéralement « sans papier » et peut être traduit par « sans feuilles ».

ITIL® est une marque déposée d’ AXELOS Limited 

 

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14 avril 2016

L’intégration désintégrante

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Une des problématiques des DSI souhaitant s’orienter vers ITIL® est de réussir cette transformation. L’approche la plus communément utilisée est de passer par la mise en œuvre d’un progiciel de gestion des services. Cette méthode n’est pas la meilleure approche, mais c’est généralement celle choisie par les DSI, car elle semble plus simple. Elle se base sur le principe selon lequel l’outil étant aligné sur ITIL® les personnes vont devoir travailler selon les préconisations du référentiel. Cette approche pourrait effectivement fonctionner si ce n’était pas les opérationnels qui décrivent leurs activités et demandent à ce que le nouveau progiciel fonctionne comme ils ont l’habitude de travailler. Le résultat est la mise en œuvre de diverses customisations et adaptations du progiciel.

Sans doute, vous ne voyez pas où se situe le problème à ce niveau de notre histoire. En fait, chaque développement spécifique (customisation) va devoir être revu et souvent réécrit lors de chaque montée en version. Au bout d’un an de customisation, le progiciel est devenu très complexe et le projet de monter en version prend facilement plusieurs mois. Du coup, les responsables se disent :

« - ces montées en version prennent trop d’énergie et de temps, nous n’allons en faire qu’une sur deux ! »

Là aussi l’approche pourrait être bonne… Si les équipes ne continuaient pas à créer de nouvelles customisations sur l’outil. Résultat ? Au bout de 3 ans, l’outil est devenu une sorte d’usine infernale que plus personne ne maîtrise. La solution est alors toute trouvée : on arrête toute montée en version.

Au bout de 5 ans, le progiciel à des soucis de performances et de stabilité, n’est plus supporté par l’éditeur (car la version est trop ancienne), et ne peut plus monter en version, car plus personne ne maîtrise les customisations qui ont été mises en œuvre. À ce stade, la DSI va alors blâmer l’outil :

« - Ce progiciel est vraiment nul ! Nous allons passer à la concurrence ! »

L’intégrateur vient alors pour mettre en œuvre le nouveau progiciel et les équipes opérationnelles, lors des ateliers, vont déclarer :

« - Ce n’est pas comme cela que l’on travaille ! Il nous faut du développement spécifique ! »

Et nous sommes repartis pour un cycle de 5 ans… Ce ne serait pas trop grave si cela ne générait pas des coûts de plus en plus importants et de l’insatisfaction croissante à la fois vis-à-vis des éditeurs, des progiciels et du référentiel.

 

Mais alors que faire ?

Déjà, comprendre qu’un progiciel n’est pas un moyen de contraindre les équipes à travailler d’une nouvelle manière. Quand une DSI déclare vouloir mettre en œuvre les pratiques ITIL® au travers d’un progiciel c’est exactement comme si le PDG déclarait :

« - Je vais mettre en œuvre SAP ainsi, je n’aurais pas besoin de comptables ni de financiers dans l’entreprise ».

Contrairement à la suite Office, un progiciel de gestion des services est un produit structurant. Il est conçu pour fonctionner selon un référentiel précis et vous devez vous adapter à ce référentiel si vous souhaitez intégrer le progiciel. C’est ce que j’ai appelé l’effet « Ripple » : le progiciel étant structurant par nature, vous devez aligner de nombreuses composantes de la DSI (parfois de l’entreprise) pour assurer un fonctionnement optimal et un alignement bénéfique pour le métier. La mise en œuvre d’un progiciel de gestion de service, c’est un peu comme lorsque vous jetez une pierre dans une mare. La pierre, en tombant dans l’eau, va créer des vagues qui vont impacter l’ensemble de la mare. Ces ondulations de l’eau (Ripples) vont avoir un impact sur tout l’environnement. Le centre de l’IT devient cet outil, sans tenir compte des réalités du métier. La complexité de l’outil grandissant, l’informatique s’englue dans les processus, pour finir par déclarer que l’outil choisi est inutilisable, car trop complexe et qu’ITIL® n’est pas viable.

L'effet ripple l'outil au centre de tout

Pour réussir l’intégration d’un tel progiciel, il faut revenir aux approches industrielles. Comme un progiciel est structurant, sa mise en œuvre va provoquer des perturbations, de la résistance, des conflits et de la transformation. Les personnes avaient l’habitude de travailler d’une manière, maintenant c’est fini ! L’alignement sur les pratiques ITIL® implique un changement des habitudes. On replace le client au centre de tout, on s’aligne sur ITIL® et le progiciel n’a plus besoin d’être customisé, il ne nécessite que du paramétrage. Un tel alignement va vous permettre (si vous le souhaitez) de changer de progiciel tous les 3 ans.

 

L’alignement de l’IT sur les meilleures pratiques

Cet alignement ne se fera pas tout seul. C’est un projet de transformation. Comme tous les projets de transformation, il se réalise très souvent dans la douleur et fait face systématiquement à de la résistance aux changements. Vous devez sélectionner scrupuleusement votre chef de projet, il doit remplir les critères suivants :

  • Avoir au moins une certification en gestion de projets
  • Avoir déjà géré des projets de transformation
  • Savoir gérer la résistance au changement
  • Ne pas être particulièrement technique. En effet, nous ne cherchons pas ici  un expert technique, mais quelqu’un capable de gérer tous les aspects de la transformation.

 

Votre projet d’intégration d’outil devra ensuite agir sur les domaines suivants :

  • Les processus. Il est nécessaire de les aligner sur les pratiques ITIL®.
  • La communication. Pour faciliter la transition.
  • L’organisation. Pour être en phase avec les exigences du référentiel.
  • Les mesures. Pour s’aligner sur les besoins des clients.
  • Les contrats et accords. Pour s’aligner sur la performance.
  • Les documentations. Pour capitaliser.
  • La qualité.

Effet Ripple la bonne approche

Un tel projet n’est pas à prendre à la légère, c’est pourquoi il ne faut pas se précipiter. Commencez par une analyse d’écarts entre le modèle souhaité (celui intégré par défaut dans le progiciel) et le mode de fonctionnement actuel. Autant certaines pratiques peuvent facilement être adaptées, autant d’autres nécessiteront des changements importants (par exemple, le gestionnaire des changements devra avoir un réel poids dans l’organisation).

 

La mise en œuvre dans le détail d’une telle transformation est complexe et couteuse, ce doit donc être un projet majeur de la DSI, qui doit se donner les moyens de réussir. La description du projet en lui même est aussi une grande aventure, mais cela est une autre histoire…

ITIL® est une marque déposée d'Axelos.

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13 avril 2016

Comprendre la priorité des incidents

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La priorité des incidents est souvent un souci dans les organisations. Si l’organisation n’est pas très mature, cela peut provoquer des frictions peu agréables au sein de l’informatique. J’ai souvent des clients qui me disent « nous avons une majorité de faux P1 ». Cela signifie qu’ils ont beaucoup d’incidents de forte priorité, mais qu’ils sont généralement requalifiés en incidents de faible priorité. Ce type de situation n’est pas totalement anormale, car la priorité d’un incident peut sans problème évoluer avec le temps. Le point qu’il est nécessaire d’améliorer et de comprendre est : « pourquoi autant d’incidents sont identifiés comme étant de forte priorité alors qu’ils ne le sont pas réellement ».

Qu’est-ce que la priorité ?

En fait la priorité est l’interprétation d’un SLA au niveau de l’informatique. Avec nos clients (internes ou externes), nous mettons en place un accord ou un contrat qui va codifier notre relation (horaires de service, type de fournitures, limites du service, etc.). Dans ce SLA nous allons aussi retrouver les performances que nous devrons fournir au niveau des services (temps de réponse, délais d’intervention, délais de remise en service, etc.). Cependant, si nous fournissons des SLAs aux différents acteurs de notre chaine de fourniture de service, il va être relativement difficile pour eux de comprendre si on est dans les délais ou hors délais de ce qui a été négocié. On doit donc transcrire ces SLA sous la forme d’une priorité, qui pourra aisément être comprise par tous les membres de l’informatique.

La priorité s’étale souvent de 1 (le plus prioritaire) à 5 (le moins prioritaire). Il est indispensable de lier chacune de ces priorités à un niveau de service. Par exemple nous pouvons trouver :

Priorité

Niveau de service

1

2 heures (24x7)

2

4 heures (24x7)

3

4 heures ouvrées

4

Jour ouvré suivant

5

Sur planification

Il est vital d’avoir ce lien entre la performance est priorité, sinon seuls les incidents de niveau 1 et 2 seront traités. On va repousser les incidents de niveaux inférieur à une date ultérieure qui n’arrivera qu’en cas d’escalade (donc, généralement dans la douleur et le conflit).

Mais comment est-il possible de déterminer cette priorité ? En fait nous utilisons deux éléments importants : l’urgence et l’impact. Ces deux axes sont souvent assez difficiles à différencier, car ils sont pleins d’ambiguïté. L’impact est l’effet négatif de l’incident sur le métier. L’urgence est le délai avant que l’impact ne devienne significatif. Pour bien comprendre, utilisons une métaphore. Imaginez que j’ai en main une bombe ACME de petite taille (comme celles utilisées par le Coyote pour essayer d’attraper le Road Runner) ayant une mèche de 30cm. L’impact de l’explosion est fort (car je vais être tout grillé comme le Coyote) et l’urgence est forte aussi, car je n’ai rien de mieux à faire que de tenter d’éviter cette situation. Imaginez maintenant qu’il y a deux bombes : 1 de grande taille ayant une mèche de 90cm et une de petite taille ayant une mèche de 2cm. L’impact de la bombe de grande taille est fort, car cela va volatiliser tout le quartier. Par contre l’urgence va être à éteindre la mèche la plus courte (donc la petite bombe), car elle va exploser avant la bombe de grande taille. Une fois que l’on sait cela il est relativement facile d’identifier les priorités correspondant aux différentes situations.

Voici un exemple de matrice :

 

Impact

Fort

Moyen

Faible

Urgence

Forte

1

2

3

Moyenne

2

3

4

Faible

3

4

5

VIP

Mais dans tout ceci, comment va-t-on gérer les VIP ? Vous savez que ces derniers voudront obligatoirement avoir un niveau de service premium et ne supporteront pas de passer après les autres. Au lieu de se battre avec ces clients « particuliers », intégrons leur gestion dans nos systèmes en leur fixant la plus haute priorité possible. Après la difficulté que vous pourrez avoir sera de devoir traiter avec les clients qui se disent VIP, mais qui ne le sont pas. Mais ceci est une autre histoire…

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17 décembre 2015

La perte de gouvernance au sein des entreprises

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La perte de gouvernance est une des maladies les plus nocives pour l’entreprise. Bien plus surement que la concurrence ou que le manque d’innovation, elle est capable de réduire à néant des années de travail et d’efforts pour hisser la société à un haut niveau de performance. Cette perte se manifeste généralement par trois symptômes : la hausse des coûts, alors que les indicateurs semblent au vert, les employés qui commencent à quitter massivement l’entreprise alors que jusqu’à maintenant le turn-over était plutôt faible, l’explosion des arrêts maladie au sein des organisations.

Mais qu’est-ce que cette perte de gouvernance ? En fait, la gouvernance est présente dans l’entreprise de manière à s’assurer que la stratégie est bien appliquée et que les règles (que ce soit la loi ou les règles internes de l’entreprise) sont bien respectées. Quand les règles ne sont plus uniformément suivies par les managers, nous avons affaire à une perte de gouvernance. Ceci se traduit par des rapports de force qui s’instaurent alors qu’ils ne le devraient pas (par exemple les achats qui se mettent à décider pour toute l’entreprise) ou par des managers qui font leur propre loi au mépris des règles de code du travail ou des politiques de l’entreprise. Si dans votre structure, les achats sont tout puissants, si ces derniers imposent des choix sans avoir aucune idée des compétences nécessaires et si leur attitude est de toujours sélectionner le moins-disant sans tenir compte des effets de bords au sein de l’organisation, alors vous avez sans doute affaire à une perte de gouvernance (ou une mauvaise gestion des coûts, mais c’est un autre souci). Les managers sont les premiers responsables de la perte de gouvernance, en régnant en maitre absolu sur leurs équipes et en masquant les dysfonctionnements à leur hiérarchie ils mettent en place le premier pavé de la route vers l’échec de l’entreprise : l’art de truquer les indicateurs.

 

Premier symptôme de la perte de gouvernance : La perte des sachants.

Une perte de gouvernance va provoquer un effet « dieu tout puissant » sur un certain nombre de managers. Ils deviennent alors intouchables et se mettent à imposer des règles qui sont à la fois injustes, mais aussi vont parfois à l’encontre du Code du travail. Les syndicats et les ressources humaines ne pourront rien faire contre ces managers. Dès le moment où la perte de gouvernance commence à instiller un environnement de travail difficile pour les employés, vous assistez à des départs. Et ne croyez pas que les plus mauvais qui vont partir. Comme le dit le dicton « ce sont les meilleurs qui partent les premiers ». Vous allez avoir tous les employés qui ont des compétences ou de forts potentiels d’évolution ou de réalisation qui vont partir. Le vrai problème vient du fait que les personnes présentes dans vos équipes, et qui elles vont rester, sont celles qui sont généralement le moins performantes ou qui ont le moins confiance en elles et il va être difficile, voir impossible de leur demander d’assumer le travail de ceux qui sont partis. Vous allez donc devoir faire appel à de la sous-traitance, ce qui va provoquer une explosion des coûts.

 

Deuxième symptôme de la perte de gouvernance : l’augmentation des coûts.

Le départ des sachants va vous obliger à faire appel à de la sous-traitance. Si vous n’en avez pas l’habitude, vous risquez de découvrir que le profil embauché correspond au montant que vous allez payer. Le coût équivalent à la compétence des employés partie va donc être beaucoup plus important que le fait d’avoir conservé l’employé lui même. Par contre, le fait de faire appel à des externes va permettre au manager d’imposer des règles de moins en moins égales au sein de ses équipes. Tel un roi, il va pouvoir récompenser sa « cour » et punir les méchants qui ne veulent pas rentrer dans le rang… Et cela va provoquer des arrêts maladie en chaine.

 

Troisième symptôme de la perte de gouvernance : les arrêts maladie.

Les employés arrivent souvent à bien résister au stress à partir du moment où ils possèdent la reconnaissance de leur encadrement et de leurs collègues. Or, dans le cas qui nos occupe, une partie des collègues sont partis pour un endroit où l’herbe sera plus verte, et le management ne leur témoigne aucune reconnaissance. De plus, la charge de travail a très certainement augmenté, car tout ne peut pas être confié à des externes. Tous les éléments sont donc présents pour provoquer un burn-out ou une dépression nerveuse. Les arrêts maladie s’enchainent les uns derrière les autres et il est nécessaire de faire appel à de plus en plus de sous-traitants pour que le travail soit réalisé correctement.

 

Mais comment sortir de cette spirale infernale ?

La solution ne peut que venir de la direction de l’entreprise. Il faut savoir qu’à terme, cette perte de gouvernance peut provoquer la destruction totale de l’entreprise. Face à une perte de gouvernance, la seule solution va être de mettre en place des structures de contrôles qui ne seront pas sous la coupe des managers, mais qui seront pilotées par des personnes indépendantes, voir par des externes. Ne passez pas par les achats pour sélectionner les personnes qui vont réaliser ces contrôles et mettez-en œuvre les recommandations. Si vous avez réellement affaire à une perte de gouvernance, dites-vous que votre management vous ment et vous masque la réalité. Retrouver un mode de fonctionnement normal va sans aucun doute passer par la sanction d’un certain nombre de dirigeants. L’avis de vos employés est vital pour cela. Contactez ceux qui sont partis de manière à connaître la véritable raison de leur départ. Allez parler avec les équipes sans passer par le management et sans prévenir personne en particulier. Reprenez contact avec le terrain hors du filtre du management. Une fois que vous aurez pu vous faire votre idée, vous pourrez facilement identifier les personnes à écarter.

L’étape suivante sera de mettre en place des structures de gouvernance qui permettront de savoir si les règles sont respectées dans l’entreprise. Elles auditeront en permanence les différentes équipes et travailleront avec les RH pour savoir s’il existe des dysfonctionnements.

D’une façon générale, il sera difficile de sortir d’une perte de gouvernance, mais cela n’est pas impossible. Par contre, vous allez sans doute devoir faire de forts choix. Si vous êtes une victime d’une perte de gouvernance, n’espérez aucun secours de la part de votre entreprise. Protégez-vous au mieux et essayez de changer de structure.

 

 

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06 décembre 2015

Retrouvez le webinar en partenariat avec Manage Engine sur youtube !

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Le webinar est maintenant terminé. Si vous le souhaitez, ou si vous l'avez raté, vous pouvez le revoir sur youtube à l'adresse suivante : https://www.youtube.com/watch?v=hbascBS1esU

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09 novembre 2015

Découvrez le Webinar "Introduction à ITIL®" avec Manage Engine.

ManageEngine
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Bonjour,

Rejoignez -nous pour un webinar gratuit ! Introduction á ITIL® et aux meilleures pratiques informatiques.

Comprendre comment la mise en oeuvre des meilleures pratiques peut faire évoluer une DSI, d’une approche artisanale á un mode de fonctionnement industriel.

Inscrivez-vous gratuitement

Agenda:

  • Introduction
  • Découvrons ensemble Fashion & Style
    • Jessica (PDG) & Martin (le nouveau DSI)
    • Face aux dysfonctionnements de l’IT, Martin décide de mettre en oeuvre ITIL®
    • Faisons une pause : qu’est-ce que ITIL® ?
    • Revenons á Martin et parlons de la Gestion des Incidents.
    • Allons un peu plus loin avec la Gestion des Niveaux de Services.
    • Nous pouvons maintenant envisager la mise en oeuvre de la Gestion du Catalogue des Services.
    • Pour aller plus loin, passons d’une approche réactive á une approche proactive
  • Laissons maintenant Fashion & Style et revenons á ITIL®
    • Les publications ITIL®
    • Les processus ITIL®
  • Questions / Réponses

Horaires:

11h00 France, Suisse, Belgique
12H00: Egypte, Afrique du Nord et Centre Afrique

  • Date: Jeudi 12 Novembre 2015
  • Durée: 60 Minutes

A propos de Thibault Carrier:

Aprés plusieurs années á exercer au sein de grandes sociétés informatique, Thibault se lança vers un nouveau challenge : aider les entreprises á augmenter leur maturité informatique.Ses compétences ne sont pas seulement axées sur ITIL et ITSM, mais aussi sur l’innovation, la mutation d’entreprise, Lean Six Sigma ou bien la gestion des risques et de la sécurité informatique.

Bon Webinar &aacute tous !
L’Equipe ManageEngine

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07 septembre 2015

La terrible malédiction du chef de projet

Sur le fil

Avez-vous des chefs de projets dans vos équipes ? Peut-être êtes-vous vous-même un chef de projet ? Mais connaissez-vous la terrible problématique du chef de projet ? Sans doute pas, sauf si vous avez essuyé un échec cuisant lors de la mise en œuvre d'un projet de transformation. Laissez-moi vous raconter une histoire...

Bertrand travaille dans une grande entreprise. Il est technicien informatique et réalise sans soucis les activités quotidiennes de son activité. Avec le temps, il a gagné en compétence et apparait maintenant comme un expert dans son domaine. Son manager détectant que Bertrand est particulièrement performant dans ses activités, il décide de lui confier un nouveau type de mission : la gestion d’un projet. Le mot est très pompeux pour décrire ce que l’on demande à Bertrand, en réalité, il s’agit surtout d’une mise en situation pour savoir comment il va s’en sortir. Et, comme prévu, le résultat est très positif. Bertrand, sans aucun souci, arrive à exécuter la mission et à la mener à son terme. Son manager va donc lui confier des projets de plus grande envergure, mais toujours sans son domaine de compétence technique. Et cela fonctionne incroyablement bien. Bertrand étant vu comme étant un expert, sa parole n’est donc jamais mise en défaut et son autorité est bien établie.

Pourquoi Bertrand arrive-t-il à gérer ce type de projet ? Le fait qu’il soit brillant est évidemment une des raisons, mais ce n’est pas la seule. En fait, l’environnement dans lequel se déroulent ses projets est « amical ». Son autorité est bien assise, sa parole est écoutée et personne ne tente de lui mettre des bâtons dans les roues. De plus, comme il connaît techniquement le contexte, il évite beaucoup de pièges et cela lui permet d’avancer extrêmement vite.

Face à tant de bons résultats, le manager de Bertrand se décide à étendre son périmètre. Il va donc lui confier une série de projets, mais qui ne concernent pas son domaine technique. Et là, tout commence à déraper. Malgré tous ses efforts, Bertrand n’arrive pas à tenir ses délais. Les résultats des projets se font de plus en plus aléatoires. Il n’arrive pas à motiver les équipes, qui ne suivent pas ses directives. Plus le temps passe et plus Bertrand est mis en difficulté. Cette situation va perdurer jusqu’à son arrêt maladie pour dépression nerveuse.

Que s’est-il passé ? Comment Bertrand at-il pu aussi rapidement devenir un mauvais chef de projet alors que c’était un domaine où il excellait précédemment ? En réalité, le problème vient du fait que Bertrand n’a rien d’un chef de projet. C’est un expert technique dans un domaine bien précis, et lorsqu’on lui confit de la véritable gestion de projet, c’est-à-dire dans un environnement « hostile », il n’arrive pas à le gérer correctement, car il ne connaît pas les techniques et méthodes de gestion de projet. 

Il existe un élément de gestion de projet dont on parle très peu, c’est l’environnement du projet. Ceci regroupe le cadre global du projet ainsi que l’attitude des différentes personnes y participant activement. Dans ma carrière, j’ai pu découvrir quatre types d’environnement :

Amical :

  • les personnes respectent le chef de projet et exécutent ses ordres
  • La hiérarchie est présente et répond aux sollicitations
  • il n’est pas nécessaire de formaliser quoi que ce soit
  • l’objectif de tout le monde est la réussite du projet
  • Les personnes n’hésitent pas à travailler plus arriver au résultat
  • Les délais sont respectés

Neutre :

  • L’autorité du chef de projet est reconnue, mais les personnes ont du mal à exécuter ses ordres
  • La hiérarchie est présente et répond aux sollicitations
  • La formalisation permet de suivre l’évolution du projet et de limiter les incompréhensions
  • Les validations ne sont pas obtenues facilement
  • Les personnes ne sont pas convaincues des gains du projet et ont du mal à s’impliquer
  • Les personnes fournissent l’effort nécessaire pour avancer
  • Le projet à de fortes chances de respecter les délais

Difficile :

  • L’autorité du chef de projet n’est pas reconnue, personne n’exécute volontairement ce qu’il demande
  • La hiérarchie est présente et répond aux sollicitations
  • Tout élément non formalisé et non validé est obligatoirement classé comme irrecevable
  • Les validations ne sont pas obtenues facilement et le chef de projet est vu comme un harceleur
  • Les personnes ne sont pas convaincues des gains du projet et ont du mal à s’impliquer
  • Personne n’exécute les activités sans avoir un ordre direct de son supérieur
  • Sous la menace, les personnes fournissent l’effort nécessaire pour avancer
  • Le projet va certainement avoir une forte dérive

Hostile :

  • L’autorité du chef de projet n’est pas reconnue, personne n’exécute ce qu’il demande
  • Les sollicitations de la hiérarchie ne donnent rien et le chef de projet ne reçoit pas d’aide
  • Tout élément non formalisé et non validé est obligatoirement classé comme irrecevable
  • Les validations ne sont pas obtenues facilement et le chef de projet est vu comme un harceleur
  • Une partie de l’équipe a pour objectif de voir échouer le projet
  • Personne n’exécute les activités sans avoir un ordre direct de son supérieur, voir sans menaces
  • Le projet prendra obligatoirement un fort retard, pouvant aller jusqu’à son annulation.

 

Un véritable chef de projet sait gérer des projets dans n’importe lequel de ces environnements, et c’est la différence avec Bertrand, qui ne va pouvoir gérer ses projets que dans des contextes amicaux.

Mais alors que faire ?

Formez vos chefs de projet à la gestion de projet à la gestion de la résistance aux changements. Il existe de nombreuses méthodologies (Prince2 & PMP par exemple), vous pouvez aussi trouver de très bonnes pistes dans le livre ITIL sur la transition des services. Et sinon, si vous avez besoin d’un conseil extérieur, vous pouvez aussi demander à un consultant de venir vous donner son avis et suivre ses conseils pour remettre le projet dans les rails.

 

Posté par Thibault Carrier à 14:28 - Commentaires [2] - Permalien [#]
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03 mai 2015

L’amélioration continue, le sauveur oublié.

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Si vous faites partie de l’IT et que vous vous reconnaissez parmi les propositions suivantes, c’est que vous avez besoin d’amélioration continue :

- Mes équipes n’ont pas assez de temps pour réaliser ce qu’elles devraient ;
- Je passe plus de temps à gérer des dysfonctionnements qu’à améliorer les choses ;
- Je manque de temps pour la mise en œuvre de nouveaux projets ;
- La complexité interne est un réel frein au business ;
- La multiplicité des règles est une énorme difficulté dans mon métier ;
- Mes équipes sont constamment en mode pompier ;
- Je manque de ressources en permanence ;
- Je ne sais jamais ce que je dois livrer à mes clients internes ;
- Je ne comprends pas ce que veulent les clients internes ;
- La majorité des problèmes et des difficultés que subissent mes équipes viennent de l’incompétence des autres ou des utilisateurs ;
- Je n’arrive pas à faire du bon travail, car les autres font n’importe quoi ;

 Et oui, et ce ne sont que quelques exemples de la douleur qu’il est possible de rencontrer dans l’IT. Pourtant toutes ces situations peuvent être corrigées en s’appuyant sur un spécialiste de l’amélioration continue.

Que peut m’apporter l’amélioration continue ?

Beaucoup de choses. Le principe est assez simple : on part d’une situation que l’on va mesurer (pour éviter toute ambiguïté issue du ressenti), on met en place un plan d’amélioration, on le teste sous la forme d’un pilote et, si le résultat est concluant, on le met en œuvre de manière définitive et l’on passe à l’amélioration suivante. Évidement, on ne se lance pas dans une amélioration s’il n’est pas établi qu’elle apporterait vraiment une plu value. Lorsque vous mettez en œuvre ce type de démarche, les personnes qui sont responsables de l’amélioration (des chefs de projets) deviennent alors de véritables « bureaux des pleurs » et sont au premier plan pour résoudre les dysfonctionnements les plus critiques de l’entreprise. Les bénéfices associés sont énormes, même en cas d’un engagement faible de ressources, car il est possible de gérer plusieurs projets d’amélioration simultanément. Parmi les gains résultants de cette démarche, on peut noter :

  • Une réduction des coûts ;
  • Une meilleure utilisation des ressources ;
  • Une réduction de la complexité ;
  • Une optimisation des résultats sur les attentes clients ;
  • Une bouffée d’air pour les équipes opérationnelles ;
  • Plus de temps pour gérer les projets ;

Mais, c’est une méthode miracle ?

Pas du tout, comme beaucoup de méthode elle a déjà fait ses preuves dans l’industrie et est maintenant transposable au sein des départements IT. Le principal problème de l’informatique d’entreprise est son approche artisanale, la mise en œuvre de l’amélioration continue va permettre d’industrialiser un grand nombre d’activités et de ne plus fonctionner sur des principes d’exception continue.

L’approche le plus souvent mise en œuvre (mais ce n’est pas la seule) est celle du Lean Six Sigma (LSS). Cette méthode nous vient à la fois de Motorola (Six Sigma) et de Toyota (Lean Manufacturing). Le Six Sigma est focalisé sur l’élimination des résultats défectueux dans une chaine de production tandis que le Lean est orienté vers la maximisation de l’utilisation des matériaux pour éviter les déchets. L’association des deux permet une approche qui s’adapte très facilement aux problématiques de l’entreprise.

Que faut-il pour commencer ?

  1. Avant tout un consultant Lean Six Sigma ou au minimum spécialisé dans l’amélioration continue. Si le consultant est certifié Green Belt ou Black Belt est un plus. Il faut aussi qu’il ait des compétences en gestion de projets et transformation (pour la gestion de la résistance aux changements).
  2. Ensuite, deux approches sont possibles :
    • Soit, le consultant est à demeure dans vos locaux et met en œuvre des cycles d’améliorations continues les un derrière les autres ;
    • Soit, le consultant n’est présent que de manière ponctuelle et encadre des personnes identifiées chez vous, qui vont pouvoir monter en compétence. 

      Les deux approches ont des avantages et des inconvénients et il n’existe pas de solution miracle. Soit vous privilégiez des ressources internes, ce qui vous permet de monter en compétence et de garder la connaissance chez vous, soit vous utilisez des ressources externes, mais vous n’évoluez pas en maturité interne.
  3. Le consultant, avec l’aide des ressources identifiées, va se focaliser sur les améliorations les plus critiques. Pour cela de nombreux outils sont disponibles, parmi les plus connus on peut citer le Pareto, le fishbone, le remue-méninge, le six thinking hat, l’analyse SWOT, l’analyse VAP, …

Il faut bien garder à l’esprit que l’on ne s’improvise pas chef de projet amélioration continue, un chef de projet classique risque de « braquer » les personnes avec qui il va travailler sur le sujet, car il ne saura peut être pas gérer la résistance au changement. D’un autre côté quelqu’un qui n’est pas chef de projet va se retrouver face au syndrome du « trou noir » (à chaque comité de pilotage le périmètre augmente de 20%) sans savoir le gérer.

Si vous ressentez le besoin d’une telle approche, n’hésitez pas à me contacter, car je peux vous aider sur le sujet.

Posté par Thibault Carrier à 16:10 - Commentaires [0] - Permalien [#]
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